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Superar las barreras culturales en una negociación

Superar las barreras culturales en una negociación

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La cultura de los negociadores influye notablemente a la hora de afrontar la negociación desde diferentes puntos de vista. Es muy habitual que se establezcan barreras que impidan un resultado exitoso.

La negociación entre culturas diferentes tiende a conducir a peores resultados en comparación con las negociaciones realizadas dentro de la misma cultura. La razón es principalmente que las culturas se caracterizan por diferentes comportamientos, estilos de comunicación y normas de convivencia. Como resultado, al negociar entre culturas, traemos diferentes perspectivas a la mesa de negociaciones, lo que a su vez puede generar posibles malentendidos. Los malentendidos pueden conducir a una menor probabilidad de explorar y descubrir soluciones integradoras o creadoras de valor.

Causas del fracaso de la negociación intercultural.

El conflicto cultural en las negociaciones tiende a ocurrir por dos razones principales. En primer lugar, es bastante común que las personas confíen en los estereotipos. Los estereotipos a menudo son peyorativos (por ejemplo, los alemanes son poco flexibles), y pueden conducir a expectativas distorsionadas sobre el comportamiento de su contraparte, así como a interpretaciones erróneas que darán lugar a incrementar la tensión del conflicto. Nunca se deben asumir estereotipos culturales al sentarse en una mesa de negociación.

En lugar de confiar en los estereotipos, debe tratar de centrarse en los prototipos, es decir, promedios culturales sobre las dimensiones del comportamiento o los valores. Hay una gran diferencia entre los estereotipos y los prototipos.

Por ejemplo, se entiende comúnmente que los negociadores japoneses tienden a tener más períodos de silencio durante sus conversaciones que, por ejemplo, los españoles. Dicho esto, todavía hay una gran variabilidad dentro de cada cultura, lo que significa que algunos españoles hablan menos que algunos japoneses.

Por lo tanto, sería un error esperar que un negociador español al que acaba de conocer no sea reservado. Además, el conocimiento de sus propios prototipos culturales puede ayudar a anticipar cómo su contraparte podría interpretar su comportamiento de negociación. No se trata solo de ser consciente de la cultura de la otra parte, sino también de cómo se puede ver la propia.

Una segunda razón, origen frecuente de los malentendidos interculturales es que tendemos a interpretar los comportamientos, valores y creencias de los demás a través de la lente de nuestra propia cultura. Para superar esta tendencia, es importante aprender todo lo que pueda sobre la cultura de la otra parte. Esto significa no solo investigar las costumbres y comportamientos de diferentes culturas, sino también comprender por qué las personas siguen estas costumbres y exhiben esos comportamientos.

Por otra parte, no solo los países tienen culturas únicas, sino que los equipos y las empresas también. Antes de participar en cualquier negociación, debe tomarse el tiempo para estudiar el contexto y la persona que estará al otro lado de la mesa de negociación, incluidas las diversas culturas a las que pertenece, ya sea la cultura de Francia, la cultura de la ingeniería o la cultura corporativa de su empresa en particular. Cuanto más sepa sobre el negociador contrario, mejor lo hará.

Las diferencias culturales pueden representar barreras pero también pueden ser oportunidades para crear acuerdos valiosos. Esto sugiere que las negociaciones de conflictos interculturales pueden estar particularmente plagadas de oportunidades para que las contrapartes capitalicen diferentes preferencias, prioridades, creencias y valores.

Nuestro curso de negociación te ayudará a perfeccionar tu capacidad negociadora de un modo real y práctico. Además, podrás contar con el asesoramiento personalizado de un tutor que trabajará contigo para potenciar tus fortalezas como negociador y ayudarte a superar aquellos aspectos que suponen una oportunidad de mejora.

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Negociación internacional y condicionantes culturales.

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Los esquemas culturales explican los sesgos de comportamiento distintivos que muestran los negociadores de una determinada cultura. Los plazos, las distracciones, las tensiones emocionales, la obligación de rendir cuentas, todos estos factores hacen que los negociadores sean más propensos a confiar en sus juicios previos en lugar de considerar un problema desde múltiples ángulos.

Trabajo necesario. Prepararse con antelación.

Se pueden definir con anterioridad muchos aspectos de la negociación para reducir la posibilidad de malentendidos culturales como, por ejemplo, el lugar, los miembros de su equipo o una agenda previa con los temas del orden del día.

En la mesa de negociación, también se puede trabajar para minimizar las demandas de atención, las tensiones emocionales y las señales cognitivas que provocan un pensamiento culturalmente diferente.

Patrones culturales.

Todos sabemos por experiencia que incluso personas con idénticos antecedentes pueden tener estilos de negociación y valores muy diferentes. Sin embargo, si es cierto que existen patrones comunes de actuación en personas de una misma cultura. Estos patrones también condicionan la interpretación de como ejecutar o desarrollar el proceso negociador. Por ejemplo, según un estudio del Centro de Investigación de Resolución de Disputas de la Universidad de Northwestern los negociadores norteamericanos presentan antes y de forma más directa sus pretensiones que los negociadores japoneses, lo que puede suponer una ventaja al condicionar la negociación en torno a sus intereses. Sin embargo, los japoneses tienen mayor capacidad de interrelación lo que les permite vincular diferentes temas y favorecer una ganancia mutua.

Dicho esto y aunque los resultados confirman algunos estereotipos culturales, sería un grave error suponer que las tendencias del grupo predicen de forma fiable el comportamiento de un individuo.

Algunas pautas a seguir.

Incluso con un idioma común y las mejores intenciones, los negociadores de diferentes culturas se enfrentan a retos especiales. Intente seguir estas pautas cuando preparar las conversaciones con alguien de una cultura diferente:

  1. Investigue los antecedentes y la experiencia de tu interlocutor. Con un poco de interés, podemos saber quién es nuestro interlocutor. Hoy en días, las redes sociales facilitan mucho esta tarea. La información que podemos obtener, por ejemplo, sobre su formación y experiencia nos puede dar muchas pistas acerca de la influencia que pueden tener los estereotipos culturales.
  2. Consiga un asesor de la cultura de su contraparte. Si descubre que la persona con la que probablemente vaya a negociar tiene poca o ninguna experiencia internacional o intercultural, considere la posibilidad de reclutar a alguien de su cultura para que le sirva de «guía» durante la negociación. Planifique de antemano las señales para indicar cuándo debe hacer una pausa para recibir más consejos. De este modo, su «guía» cultural puede ayudarle a evaluar la situación, orientarle cuando lo necesite e incluso intervenir si cree que ha cometido un error garrafal o una mala interpretación.
  3. Preste mucha atención a la dinámica de la negociación. Escuche atentamente durante las conversaciones. Si no está satisfecho con las respuestas que recibe, reformule sus preguntas e inténtalo de nuevo. Si no estás seguro de lo que ha dicho la otra parte, repite lo que crees haber oído. Las personas que viven y trabajan en entornos culturales diferentes a menudo ven o interpretan los mismos acontecimientos de forma diferente. Pero en nuestra era de la globalización, también es cierto que tenemos más en común a nivel de persona a persona de lo que cabría esperar. No ignores tu intuición y cuida tus modales.
  4. Contrate un traductor. Si no domina el idioma es necesario contar con la ayuda de un traductor. También es necesario un trabajo previo. Los traductores pueden ser expertos en idiomas, pero rara vez serán expertos en su negocio. Por ello, debe informar a su intérprete de antemano sobre el objeto y contexto de la negociación: la naturaleza de su empresa, su negocio y el acuerdo que espera cerrar. También es muy importante determinar el tipo de traducción que desea, es decir, palabra a palabra o un resumen general.

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Tácticas para negociar con un cliente agresivo

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La venta es una de las actividades más difícil y sensible de la empresa. Generalmente se invierte gran cantidad de tiempo en ganarse la confianza y la buena voluntad del cliente.

Enfocamos la venta a satisfacer las necesidades del cliente. Desarrollamos la venta consultiva, la venta orientada al cliente. Adoptamos posturas persuasivas, creamos valor y siempre tratando de mantener una buena relación.

Cuando se aproxima el cierre, el cliente se convierte el más temible de los adversarios.

Cuando un cliente  se vuelve combativo, las opciones para tratar con él son limitadas. No nos podemos permitir perder un cliente, pero tampoco podemos vender sin beneficios. Las empresas que dependen de las relaciones a largo plazo con los clientes deben evitar estas situaciones de perder o ganar. Los vendedores siempre pueden decir que no, pero es algo que resulta tremendamente difícil.

A menudo, un descuento del 10 o del 15% sobre el precio supondrá una diferencia trivial y favorecerá el cierre de la venta. Puede parecer una victoria, pero aparte de reducir el margen de la empresa, esta clase de fácil acuerdo estimula al cliente a esperar gratuitamente algo en futuras negociaciones.

Así mismo, este tipo de compromiso no consigue satisfacer plenamente las necesidades de ninguna de las dos partes, por lo que no es la mejor solución. El competidor que descubra un modo creativo de satisfacer los intereses de nuestro cliente puede robarnos la operación.

La mejor respuesta a los clientes agresivos.

Es una especie de pacifismo tajante, concluyente. Niéguese a luchar, pero tampoco deje que el cliente se aproveche de usted. No se derrumbe, limítese a no contraatacar. No cierre nunca una puerta, mantenga siempre abiertas otras posibles soluciones. Traté de atraer al cliente a una asociación creativa en la que bajo un marco de colaboración puedan encontrar los dos juntos alternativas que nunca se les hayan ocurrido.

Ocho tácticas.

Hay 8 estrategias que pueden ayudarnos a disuadir a un cliente de mentalidad agresiva y conseguir que piense de un modo más productivo. En este artículo vamos a ver tres de ellas.

1. Prepárese sabiendo cuál es la oferta mínima que está dispuesto a aceptar y creando el número de variables con las que puede trabajar durante la negociación.

Todo el mundo está de acuerdo en que es fundamental saber el límite mínimo de oferta admisible. Tanto si está usted negociando una venta de armas con los rusos como un convenio laboral con un sindicato, o cualquier otro tipo de contrato, usted necesita un límite mínimo. Si no se dispone de esa información no se tienen las bases adecuadas para empezar a negociar.

Por otro lado, es muy importante aumentar el número de variables. Cuantas más variables tengamos con las que trabajar, más opciones tendremos para ofrecer. Cuanto más sea el número de opciones, mayores serán las posibilidades de cerrar el acuerdo. Con un cliente importante, la primera prioridad es evitar situaciones de perder o ganar y mantener viva la negociación el tiempo suficiente para encontrar un trato factible. Muchos vendedores creen que la única variable es el precio, pero esa estrecha manera de pensar puede significar el fracaso total. El precio es un campo en el que los intereses del cliente y del proveedor forzosamente han de ser dispares. Centrarse en el precio solo puede aumentar la confrontación. En lugar de eso hay que centrarse en las variables en las que los intereses del cliente y los propios tienen más en común.

La labor del vendedor consiste en encontrar el conjunto específico de productos y servicios que aumenten más eficazmente el valor para el cliente sin sacrificar el beneficio del vendedor.

2. Preguntar y volver a preguntar.

Hay que recoger toda la información posible del cliente.

Una vez que los clientes se han cerrado en una postura, es difícil hacerles cambiar de opinión por muy brillantes que sean nuestros argumentos. En estas circunstancias la persuasión consiste principalmente en escuchar.

Cuando nos vemos sometidos a un ataque, la respuesta natural consiste en defenderse o contraatacar. En el caso de un vendedor en una negociación cualquiera de estas dos reacciones de esa cadena era una espiral ascendente de violencia que generará un desacuerdo acalorado.

3. Seguir la pista de las cuestiones que exigen aclaración.

Las negociaciones pueden llegar a ser confusas. Con frecuencia, los clientes se consideran frustrados por una aparente falta de progreso. Ocasionalmente vuelven a acuerdos que ya se tomaron y otras veces plantean nuevas cuestiones en el último momento.

Un buen modo de evitar esas dificultades es resumir lo que ya se ha acordado y esbozar lo que todavía falta por concretar. Las recapitulaciones breves pero frecuentes ayudan a mantener el talante negociador y tranquilizan a los clientes, ya que, se demuestra que se está prestando atención a sus razonamientos y necesidades.

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El mejor curso de negociación

El mejor curso de Negociación.

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El mejor curso de negociación es aquel que te enseña de forma práctica una metodología de trabajo. Te tiene que enseñar a preparar un plan de negociación real, que actúe como guía de actuación y unas herramientas concretas para ejecutarlo de forma eficaz.

Hay multitud de cursos de negociación. La gran mayoría de estos cursos coinciden en el mismo planteamiento. Presentan un enfoque idílico, centrado en conseguir una buena relación entre las partes utilizando la comunicación como el instrumento mágico que conseguirá eliminar los conflictos y generar un acuerdo Win-Win. Para ver cuentos y películas es mejor ir al cine.

Todo sabemos negociar. Lo llevamos haciendo desde que salimos del útero materno. El problema es que al igual que no todos somos guapos y listos, no todos estamos dotados de la misma capacidad de negociación.

¿Qué te debe enseñar?

El mejor curso de negociación es aquel que te permite perfeccionar tus cualidades innatas para ir a una negociación con un guion bien estructurado que te aleje de la recurrente e ineficaz improvisación. Muchos confiamos en nuestras innatas dotes de persuasión, en nuestra atractiva personalidad y facilidad de palabra. Gran error.

Generalmente los negociadores van a la mesa de negociación con ideas y planteamientos preconcebidos, con objetivos muy marcados y pocas o ninguna intención de ceder. Quién diga lo contrario, miente.

Frente a estas circunstancias poco sirve acudir a la buena relación o a las palabras amables. Sin duda, es mejor, llevarse bien que como el perro y el gato, pero eso no es suficiente.

El fundamento del éxito en toda negociación se encuentra en el intercambio de intereses, de cartas. Pedir a cambio de dar. Ceder en algo y reclamar otra parte del pastel. Por muy lógico que parece resulta tremendamente difícil llevarlo a la práctica.

El mejor curso de negociación es aquel que te enseña a hacer esto de forma metodológica y estructurada, dándote las pautas adecuadas para diseñar y proceder con ese intercambio.

El Método Harvard.

Sin ningún tipo de duda, el Método Harvard de Negociación es el mejor. Su eficacia está más que demostrada. Su uso tremendamente extendido por empresas y directivos de todo el mundo así lo avalan.

Si no puedes ir a Harvard, nuestro curso de negociación online según el Método Harvard te permitirá conocer en profundidad las claves de dicho método. Trabajamos a través de la misma metodología académica, el Método del Caso, que se utiliza en Harvard. Te proporcionaremos un marco de herramientas de actuación para que seas capaz de desarrollar un plan estratégico de negociación y ejecutarlo de forma eficaz.

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Fases de la Negociación

Fases de la Negociación.

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Una de las bases sobre las que se construye el Método Harvard de Negociación es estructurar la negociación en torno a un proceso integrado por diferentes fases.

El Método establece una secuencia lógica de trabajo en la que los llamados Siete Elementos actúan como columna vertebral de una negociación que responde a criterios planificados.

Es habitual en la empresa actual hablar de procesos. Son varias las explicaciones que del término podemos encontrar. “Podemos entender un proceso como una secuencia de actividades que tienen la finalidad de lograr algún resultado, generalmente crear un valor agregado para el cliente” (Evans y Lindsay, 2000).

Otra definición interesante de proceso es la que refiere que “un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor. Así, ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio” (Krajewski y  Ritzman, 2000). La serie de Normas de Calidad ISO 9000:2000 en el apartado 3.4.1 define un “Proceso” como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

Aunque por la propia naturaleza viva y dinámica de la negociación puede resultar algo forzado establecer una secuencia de etapas o fases de un proceso Munduate (1992) recogió un modelo que sintetiza lo que puede entenderse como las etapas esenciales de todo proceso negociador.

Así podríamos hablar de:

  • Fase de Preparación en la que las partes implicadas en el conflicto tendrían que preocuparse por planificar aspectos tales como la naturaleza de la controversia en la que se encuentran, determinar sus propias metas y objetivos, establecer una lista de posibles concesiones a la otra parte, desarrollar un plan estratégico y preparar una posible alternativa para el caso de que no se logre un acuerdo.
  • Fase de Confrontación. Las partes ponen sobre la mesa el nivel máximo de las aspiraciones que esperan alcanzar. Se trata de una fase en la que las partes pretender hacer ver a la parte contraria la fortaleza de sus posiciones. Sirve además para que los negociadores salven su imagen frente a sus representados, ayuda a clarificar prioridades, posibilita el ejercicio de acciones de tanteo y regateo, y se explicitan las divergencias existentes.
  • Fase de Aceptación del Marco Común. Existe un momento en el que las partes deben dilucidar si adoptan una postura competitiva, de colaboración o de cesión absoluta y en virtud de esta elección ir distinguiendo aquellos elementos que posibilitan el acuerdo de aquellos otros que lo dificultan.
  • Fase de Intercambio. Se materializan las proposiciones de una y otra parte, hasta que se van acercando las posiciones que permitan el intercambio de los intereses y el acuerdo final.
  • Fase de Cierre se pretende refrendar los puntos de acuerdo con la precaución de no provocar que matices nuevos puedan reabrir el proceso.

En el curso de Negociación Avanzada – Método Harvard veremos como poner en práctica cada una de las fases del proceso negociador.

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