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Consejos para negociar bien el salario

Consejos para negociar bien el salario.

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En un proceso de selección, la negociación salarial puede ser un momento tenso, incluso intimidante, y que puede llegar a frustrar el acuerdo. Una vez seleccionado el candidato idóneo la empresa está interesada en su incorporación, y su supone que, por descontado, el candidato está interesado en formar parte de la empresa.

Sin embargo, este buen principio se puede ir al traste por las diferentes pretensiones económicas. Para un nuevo empleado, negociar con éxito una oferta salarial de 5.000 dólares más puede suponer una gran diferencia a lo largo de su carrera. Un empleado de 25 años que entra en el mercado laboral con 55.000 euros ganará unos 634.000 euros más en el transcurso de una carrera de 40 años (suponiendo aumentos anuales del 5%) que un empleado que empieza con 50.000 euros. Pero no todo el mundo negocia un salario más alto cuando se le ofrece un trabajo, y algunos de los que lo hacen no están satisfechos con el resultado final.

Estrategias para negociar el salario.

Generalmente nos encontramos con cinco tipos de estrategias de negociación que los candidatos suelen poner en práctica:

  1. Participar en la resolución de problemas para alcanzar el mejor resultado posible para ambas partes.
  2. Intentar maximizar los propios resultados sin preocuparse por los demás.
  3. Dar prioridad a las preocupaciones de la otra parte.
  4. Intentar llegar a un punto intermedio.
  5. Esquivar la negociación por completo.

Independientemente del poder que tuvieran los candidatos en la mesa, la elección de la estrategia de negociación es un factor crítico para determinar la magnitud del aumento salarial.

Diferentes estilos de negociación: Colaboración frente a competencia

En un estudio realizado por los profesores Michelle Marks de George Mason University y Crystal Harold de Temple University, se reflejaba que los candidatos que optaron por negociar el salario, en lugar de evitar la negociación y aceptar la oferta que había sobre la mesa, aumentaron su salario inicial en una media de 5.000 dólares, principalmente utilizando estrategias de negociación de competencia y colaboración.

Por el contrario, las estrategias de compromiso y acomodación no estaban relacionadas con las ganancias salariales. Los participantes que tenían aversión al riesgo eran menos propensos a negociar un salario y, cuando lo hacían, tenían un estilo acomodaticio que les hacía sentirse insatisfechos con sus resultados.

Las participantes femeninas que participaron en el estudio no eran menos propensas que los participantes masculinos a negociar sus salarios; sin embargo, los hombres negociaron salarios más altos que las mujeres. Curiosamente, entre los participantes que se enfrentaron a un oponente competitivo, las mujeres respondieron de forma más competitiva que los hombres, lo que sugiere que las mujeres pueden ser más propensas a adaptarse al estilo de negociación de sus homólogos cuando ponen en práctica sus habilidades de negociación salarial.

Conclusiones.

Basándonos en el resultado del estudio, la primera y clara conclusión es siempre merece la pena negociar un aumento respecto a la propuesta recibida por parte de la empresa. Otra conclusión, también muy clara, es que dar a los empleados un margen de maniobra para negociar su salario inicial podría contribuir a crear una plantilla más satisfecha y productiva. Por último, la tercera conclusión, también muy evidente, es que la negociación tiene que ser cautelosa, ya que, siempre existe la posibilidad de que la empresa revoque la oferta que tiene sobre la mesa y opte por otro candidato.

Al margen de estas tres más que evidentes conclusiones. El contexto de las negociaciones salariales es un área en la que los negociadores pueden convertir en una oportunidad de enriquecer la relación laboral.

Piensa en la infinidad de cuestiones que se pueden añadir a la discusión cuando participas en una negociación laboral. Al negociar el salario, ¿qué compensaciones podrías hacer para conseguir una oferta más alta? Tal vez podrías ofrecerte a asumir más responsabilidades, hacer concesiones en cuanto a los beneficios o buscar otras formas de añadir valor al empleador. A cambio de ello, el empresario debería estar dispuesto a aceptar una compensación que no suponga una pérdida financiera neta para la organización.

En las negociaciones salariales, los mejores negociadores comparten información y hacen preguntas. Cuantas más preguntas haga, más aprenderá sobre lo que la otra parte valora. Este tipo de intercambio de información le situará en una mejor posición para reclamar la mayor cantidad de dinero y ofrecer a cambio otros elementos que sirvan para incrementar su valor para la empresa.

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El Dilema del Negociador. Elegir entre Reclamar o Crear Valor

El Dilema del Negociador. Elegir entre Reclamar o Crear Valor.

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El Método Harvard de Negociación plantea como el aspecto más crítico del proceso la elección entre las estrategias básicas de RECLAMAR y CREAR VALOR. Ya conocemos que el valor creado debe ser reclamado y que la separación entre ambas estrategias se hace sólo con propósitos académicos. Lo cierto es que ambas están siempre en funcionamiento y que el buen negociador lo es precisamente por qué dirige bien la tensión del dilema permanente de cuando crear y cuando reclamar.

El Dilema del Prisionero es la representación en forma de juego de toma de decisiones que hace visible COMO EVOLUCIONA LA RECLAMACIÓN Y LA CREACIÓN DE VALOR entre los negociadores.

Debemos el Dilema del Prisionero a Merril Flood, Melvin Diesher y A. W. Tucker que lo formalizó hacia 1950. Pero ha sido Robert Axelrod el que ha desarrollado con él su conocida teoría de Cooperación y los profesores de la Harvard Business School, David Lax y James Sebenius los que le han dado su forma definitiva, desarrollando el Dilema del Negociador en su obra crucial The Manager as Negotiator publicado por Free Press en 1986.

EL DILEMA DEL PRISIONERO

Para estudiar la Tensión del Dilema del Negociador utilizaremos el experimento del matemático Robert AXELROD citado y definido por LAX y SEBENIUS.

El Dilema del Prisionero convertido en juego asigna unos puntos a cada uno de los jugadores que en diversas y sucesivas jugadas deciden cooperar o no entre ellos. El experimento de Axelrod ha sido profusamente utilizado por psicólogos e investigadores, así como por profesores y estudiosos de la negociación. 

No hay mejor entrenamiento para el que quiera dominar el dilema de la negociación que el juego repetido del Dilema del Prisionero. De sus resultados se sacan las conclusiones más poderosas para el negociador.

Robert Axelrod lo convirtió en un juego asignando puntos a cada decisión posible para que pudiera ser jugado por dos jugadores en forma similar a los torneos de ajedrez por ordenador. Invitó a varios expertos en teoría de juegos a que presentaran propuestas de cómo debía desarrollarse la partida para ganarla.

Se presentaron 14 propuestas de cómo jugar el Dilema para ganar el máximo posible en un número determinado de veces en el que los jugadores debían decidor en cada ocasión si cooperaban o no con el otro jugador. Los autores de las propuestas desde especialistas en la teoría de juegos, economistas, psicólogos, sociólogos, expertos en ciencias políticas y matemáticas. Todos ellos jugaron entre sí por el sistema de liga. Todos contra todos. Para sorpresa de Axelrod la propuesta que siempre ganó la que el denominó “TIT FOR TAT” (Golpe por golpe ó toma y daca).

El principio de esta propuesta es muy sencillo. El jugador que la utiliza empieza su turno cooperando y en las jugadas sucesivas, elige lo mismo que su contrario ha hecho en la precedente.

En un segundo torneo las propuestas presentadas fueron 62 y procedían de seis países. El ganador de la primera edición, el autor de TIT FOR TAT, Anatol Repoport de la Universidad de Toronto lo presentó por segunda vez y ¡volvió a ganar!.

Este hecho empezó a convencer a Axelrod que en las relaciones humanas actuaba con poderosa influencia la cooperación fundada exclusivamente en el principio de la reciprocidad.

LA ELECCIÓN DE RECLAMAR O CREAR Y EL DILEMA DEL PRISIONERO

Las personas que negocian pueden aprender a cooperar, aunque su tendencia genética les inclina a ser Reclamadores de Valor.

El futuro cuenta menos que el presente, cuando se están negociando varios temas de un acuerdo. Importa más lo que estamos negociando ahora que lo que negociaremos más adelante. Esto es muy importante para los Reclamadores de Valor a los que les cuesta mucho ver más allá, visualizar el valor que está en otras partes y se concentran sólo en lo que tienen delante.

Para Dirigir el Dilema del Negociador en un acuerdo empresarial y que la teoría de la Cooperación por Reciprocidad entre en funcionamiento, es muy recomendable dividir la negociación en muchos micro tramos y expresarlos gráficamente.

A continuación expresamos una matriz que puede servir de guía para representar los micro tramos.

Una vez divididos los tramos, se negociarán uno a uno y en forma secuencial.

De esta forma se hará visible con toda claridad el juego del Dilema del Prisionero. “Mi respuesta será recíproca a la tuya” y si ambos nos empeñamos en no cooperar el resultado final será malo para los dos.

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Negociar mejor que ir a juicio

Negociar antes que ir a juicio

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En la mayoría de los conflictos, un cálculo rápido del riesgo de perder un juicio y sus consecuencias, además de los costes legales y honorarios de los abogados debería ser de gran ayuda para que las partes decidan optar por la vía de la negociación en lugar de sentarse delante del tribunal.

Al buscar primero la negociación, se ahorra tiempo y dinero, evitamos el estrés y aumentamos las probabilidades de mantener los detalles de la disputa bajo nuestro control. Si el acuerdo resulta difícil de alcanzar, el litigio sigue siendo una opción.

Hay algunos consejos que pueden ayudarle a negociar una resolución satisfactoria para su próxima disputa y evitar ir a juicio.

Contratar abogados que negocien.

A menudo entregamos demasiado poder de toma de decisiones a los abogados, asumiendo que los expertos saben mejor. Sin embargo, es importante recordar que la predisposición del abogado de cara a resolver el conflicto es muy posible que responda a intereses que no estén perfectamente alineados con los suyos. Los abogados, generalmente, ganarán más dinero si la disputa llega a juicio, especialmente si se les paga por hora y esperan una larga pelea. Además, los abogados pueden sentirse más cómodos asumiendo un papel de confrontación en la sala del tribunal de lo que estarían negociando.

Busque un abogado que le presente la gama de soluciones que incluya la negociación, la mediación y el litigio. Si su abogado trata de convencerlo de que lo tiene muy fácil en el juicio, de que está prácticamente ganado, es el momento de buscarse otro.

También puede aumentar las probabilidades de que su abogado se sume a la negociación ajustando sus incentivos financieros. Puede ofrecerle un bono por negociar un acuerdo rápidamente, por ejemplo, o advertirle que la reemplazará si la disputa perdura más allá de una fecha determinada.

Abordar el conflicto como una negociación.

En la resolución de conflictos, la forma en que las partes enmarcan su desacuerdo desde el principio puede tener una influencia significativa en su desarrollo.

Cuando no sentimos engañados o acusados injustamente, es legítimo abordar la disputa con una actitud combativa de reclamación de justicia.

El problema es que este planteamiento nos lleva a una situación de ganar o perder. En lugar de ello y aunque resulte difícil, podemos asumir que la otra parte puede tener algo de razón o, por lo menos, un punto de vista distinto.

Explorar la alternativa de la negociación, entablando una conversación sincera sobre lo sucedido y cómo se puede trabajar de forma conjunta para lograr una solución satisfactoria para ambos nunca es mala opción. Puede que tu interlocutor se sorprenda por tus propuestas de colaboración, o incluso llegue a interpretarlas como una señal de debilidad, circunstancia, esta, muy alejada de la realidad, pero será mucho más probable que muestre una predisposición de cooperación y búsqueda de una solución mutuamente beneficiosa que si empezamos a la resolución del conflicto con una demanda.

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Elementos esenciales que condicionan todo conflicto

Elementos esenciales que condicionan todo conflicto.

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En el calor del conflicto, puede ser difícil pensar racionalmente sobre cómo se llegó a esa situación y que se podría hacer para mejorar las cosas. Por el contrario, si conseguimos paramos y considerar los elementos del conflicto, seguramente podremos avanzar hacia una evaluación más racional de la disputa y encontrar formas de abordarla.

3 Elementos esenciales del conflicto.

Aunque hay muchos elementos de conflicto, los siguientes tres se encuentran entre los más notables:

  1. Intereses.

Los conflictos a menudo surgen cuando no pensamos cuidadosamente en nuestros propios intereses y solo focalizamos nuestra atención en el corto plazo. Sin embargo, cuando valoramos la importancia de los intereses a largo plazo, incrementamos nuestra capacidad de analizar las fuentes del conflicto, nuestras pretensiones y dejamos a un lado respuestas temperamentales que solo consiguen una satisfacción inmediata pero efímera y carente de valor real.

Cuando los conflictos se intensifican, puede surgir un nuevo interés: el deseo de castigar o dañar a la otra parte. Este interés en vengarse a menudo surge cuando asumimos lo peor de la otra parte. De hecho, cuando las cosas van mal en nuestras vidas es una tendencia humana generalizada el culpar a factores fuera de nuestro control; pero, por el contrario, cuando las cosas van mal para los demás, tendemos a culpar a los aspectos fundamentales de su carácter

Al gestionar conflictos reconocer nuestra propia contribución potencial al conflicto puede ayudarnos a centrarnos en nuestros intereses a largo plazo y negociar soluciones.

  1. Alternativas.

Nuestras alternativas, dentro y fuera de la negociación, son otro de los elementos primarios del conflicto. Los negociadores experimentados entienden la importancia de identificar su mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN o BATNA, en inglés) antes de que las conversaciones se pongan en marcha. Cuando tengamos un fuerte sentido de nuestro BATNA, nos posicionaremos para no aceptar menos de lo que podemos obtener en otro lugar y aumentar nuestro poder de negociación.

Las partes en conflicto también deben considerar su BATNA, es decir, lo que harán si no resuelven la disputa. Dependiendo de la situación, esto puede significar terminar una relación, buscar otro cliente o incluso presentar una demanda judicial.

Desafortunadamente, tendemos a ser demasiado optimistas sobre nuestras probabilidades de prevalecer en litigios, arbitrajes y otros métodos de resolución de conflictos de alto riesgo. Tendemos a sobreestimar la probabilidad de que un juez falle a nuestro favor.

Para evitar esta trampa, nosotros (y nuestros abogados) necesitamos pasar al menos tanto tiempo pensando en los argumentos, evidencias y pruebas que la otra parte presentaría como pasamos pensando en la fortaleza de nuestras pretensiones. Cuando lo hacemos, podemos llegar a una evaluación más racional de lo que sucedió, y estar más dispuestos a negociar en lugar de acudir a los tribunales.

  1. Identidad.

Los conflictos a menudo aprovechan nuestro sentido más profundo de nuestra propia identidad. Por ejemplo, si su jefe lo acusa de hacer un mal trabajo, puede sentir que su posición como empleado bien valorado está siendo atacada.

Debido a que se cuestiona nuestra competencia esencial, tal «terremoto de identidad» puede desequilibrarnos y empeorar el conflicto. Cuando la otra parte se siente atacada de manera similar, podemos concluir que la relación está rota.

Según el profesor Bruce Patton, un paso importante en la gestión de conflictos es explorar y reconocer nuestros problemas de identidad. Necesitamos pensar en nuestras propias vulnerabilidades y cómo nos afectan. En Regreso al futuro, la película, Marty, Michael J.Fox, arruina su futuro porque no puede evitar responder a la provocación de Gallina, Gallina!!!

Es importante, que hagamos un esfuerzo para reconocer nuestras debilidades, aceptarlas y trivializar su influencia. Al relativizar las ofensas y minimizar su impacto, podemos ser más capaces de no entrar en provocaciones, actuar con más reflexión y conducir a la otra parte mediante el intercambio de propuestas hacia el fin del conflicto.

¿Cuál es tu estilo negociador? ¿Sabrías identificar tus fortalezas y las oportunidades de mejora?

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¿Cuál es tu estilo negociador?

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¿Alguna vez te has preguntado si tu estilo de negociación es demasiado duro o demasiado complaciente? ¿Demasiado cooperativo o demasiado egoísta? Puede esforzarse por lograr un equilibrio ideal, pero lo más probable es que sus tendencias innatas y aprendidas tengan un fuerte impacto en la forma en que negocia.

Los negociadores sabios buscan identificar estas tendencias y mejorarlas de acuerdo con tres factores: el objetivo perseguido, el contexto de la negociación y el estilo del otro negociador.

Las diferencias individuales marcadas por nuestra “cultura social” o nuestras preferencias por ciertos tipos de resultados cuando interactuamos con otras personas, afectan fuertemente la forma en que abordamos la negociación, según la profesora de la Universidad Carnegie Mellon Laurie R. Weingart. Basándose en los factores sociales que impulsan nuestro comportamiento, Weingart y otros psicólogos han identificado cuatro personalidades básicas de negociación:

Cuatro tipos básicos de personalidad como negociador.

Los individualistas se concentran principalmente en maximizar sus propios resultados y muestran poca preocupación por los resultados de los demás. Según estudios realizados sobre empresarios y estudiantes, alrededor de la mitad de los negociadores estadounidenses tienen un estilo de negociación individualista. En lugar de crear valor, los individualistas tienden a reclamarlo, argumentar sus posiciones con fuerza y, a veces, hacer amenazas.

Los cooperadores se centran en maximizar sus propios resultados y los de sus contrapartes. Componiendo alrededor del 25% al 35% de la población estadounidense estudiada, los cooperadores están motivados para garantizar que cada parte en una negociación reciba su parte justa. Los cooperadores están más abiertos a las estrategias de creación de valor, como el intercambio de información y la creación de ofertas de múltiples temas, que los individualistas.

Los competitivos están motivados para maximizar la diferencia entre sus propios resultados y los de los demás. Debido a su fuerte deseo de «ganar a lo grande», los competitivos que representan alrededor del 5% al 10% de los participantes del estudio en los Estados Unidos, tienden a desarrollar un comportamiento egoísta y que bloquea las soluciones colaborativas.  

Los altruistas, una raza rara en los estudios de negociadores estadounidenses, se esfuerzan por maximizar los resultados de sus contrapartes en lugar de los suyos propios. Aunque pocos de nosotros somos altruistas puros, prácticamente todos los negociadores se comportan altruistamente bajo ciertas condiciones, como cuando se trata de seres queridos o aquellos menos afortunados que nosotros.

¿Es un estilo de negociación «mejor» que otro?

La mayoría de las investigaciones sugieren que los negociadores con un estilo principalmente cooperativo tienen más éxito que los negociadores duros para alcanzar soluciones novedosas que mejoren los resultados de todas las partes. Los negociadores que se inclinan hacia la cooperación también tienden a estar más satisfechos con el proceso y sus resultados, según Weingart.

Al mismo tiempo, reclamar valor y presionar tenazmente por conseguir sus objetivos es una estrategia de negociación igualmente necesaria. Por lo tanto, es importante para todo negociador trabajar por lograr el equilibrio entre ambas tendencias: concéntrese en construir una relación de cooperación y crear valor, luego trabaje para reclamar todo lo que pueda de ese valor para usted.

¿Cuál es tu estilo negociador? ¿Sabrías identificar tus fortalezas y las oportunidades de mejora?

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