La negociación es una calle de doble sentido. Es un proceso que implica no solo reclamar valor, sino crearlo.

Hay muchos negociadores que solo piensan en ganar más que el contrario. Sin embargo, no se dan cuenta que a través de posturas agresivas resulta muy complicado cerrar acuerdos.

La mejor forma de ganar es enriquecer el negocio y permitir que el otro también gane. La creación de valor puede ayudar a resolver conflictos que de otro modo estarían estancados y transformar los acuerdos en buenos acuerdos.

Crear Valor en una negociación. 

Una negociación exitosa requiere un delicado equilibrio entre reclamar y crear valor. Este equilibrio es crítico, pero a menudo mal entendido.

«La creación de valor ocurre cuando se encuentran soluciones que benefician a ambas partes, o al menos benefician a una de ellas sin empeorar la situación de la otra», dice el profesor de Harvard Business School, Mike Wheeler.

Esto se llama comúnmente negociación win-win, ganar-ganar, porque ambas partes dejan la mesa de negociaciones en la misma o mejor posición de la que llegaron.

Por otro lado, la reivindicación de valor se refiere a cómo se distribuye el valor en una negociación. Una vez que se ha maximizado la creación de valor, es el momento de asegurarse una mayor participación en el reparto del negocio.

Negociación distributiva vs. negociación integradora

Otra forma común de describir la relación entre reclamar y crear valor es a través de la idea de negociación distributiva e integradora. Para entender la diferencia entre los dos tipos de negociaciones, es útil imaginar el valor que se intercambiará como un pastel.

En la negociación distributiva, cada parte negociadora debe competir por su parte justa del pastel. Si una parte toma una porción más grande del pastel, entonces la otra inevitablemente se queda con una porción más pequeña. Esta forma de negociación de reivindicación de valor da como resultado un escenario de ganar-perder.

En la negociación integradora, la atención se centra en expandir el pastel mediante la búsqueda de formas creativas de agregar valor para todos los involucrados. Al centrarse en crear valor en lugar de reclamarlo, ambas partes no solo dejan satisfecha la negociación, sino que fomentan la buena voluntad y allanan el camino para futuras discusiones.

Si desea convertirse en un negociador más hábil, aquí hay tres formas en que puede agregar valor la próxima vez que esté en la mesa de negociaciones.

CÓMO AGREGAR VALOR EN UNA NEGOCIACIÓN

1. Genera confianza

La confianza es un componente fundamental de cualquier estrategia de negociación efectiva.

La negociación conlleva un nivel inherente de riesgo, por lo que es de vital importancia para usted establecer una relación de confianza con la otra parte.

Si los negociadores no lograr superar los lógicos recelos iniciales resultará muy difícil que presenten sus reivindicaciones de forma constructiva. Solo buscarán la satisfacción propia y eso dificultará mucho el logro del acuerdo.

Para generar confianza a lo largo de las conversaciones de negociación, fomente una relación con la otra parte compartiendo información. Evite divulgar detalles que puedan comprometer su posición, pero demuestre que está dispuesto a proporcionar una idea de sus intenciones para llegar a un acuerdo. A su vez, la persona al otro lado de la mesa puede estar dispuesta a hacer lo mismo.

Exprese un interés genuino en comprender también las prioridades de la otra parte. Haga preguntas abiertas que los inviten a explicar su postura, en lugar de simplemente enunciarla, para que pueda tener una mejor idea de sus motivaciones.

Al forjar una conexión basada en la confianza, se puede tener un diálogo más atractivo y productivo que aliente a ambos lados de la mesa a explorar oportunidades para el beneficio mutuo.

2. Encuentra un terreno poco común. Enriquezca el sistema.

La creación de valor requiere centrarse en áreas en las que usted y la otra parte tienen diferentes intereses y percepciones, en lugar de puntos en común.

La clave es considerar sus diferencias en múltiples temas. Si te enfocas en un elemento a la vez, corres el riesgo de quedar atrapado en una serie de escenarios de ganar-perder en los que una de las partes sale ganando. 

Al encontrar y capitalizar un terreno poco común, no solo puede asegurar el máximo valor para su organización y para usted mismo, sino también reforzar la cooperación al satisfacer las necesidades de la otra parte.

Amplíe el sistema, trate de incluir nuevos factores o condicionantes que le ayuden a despertar en la parte contraria nuevos intereses. De igual forma, esfuércese por generar el mayor número de posibilidades de intercambio. No cese de ofrecer alternativas para lograr el acuerdo.

3. Sea ágil.

La preparación exhaustiva es una parte esencial de la negociación, pero incluso los planes mejor diseñados pueden salir mal. Debe estar listo para adaptarse a las condiciones cambiantes.

Tenga en cuenta sus objetivos generales, pero adapte sus tácticas mientras escucha a la otra parte e intente generar más y más soluciones. Tenga una idea de los mejores y peores escenarios que podrían desarrollarse para que pueda estar preparado para proponer soluciones a los desafíos a medida que surjan.

Al adoptar un enfoque ágil y creativo de la negociación, puede descubrir nuevas y emocionantes vías para el negocio y lograr mayores resultados de lo que inicialmente creía posible.

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En un proceso de selección, la negociación salarial puede ser un momento tenso, incluso intimidante, y que puede llegar a frustrar el acuerdo. Una vez seleccionado el candidato idóneo la empresa está interesada en su incorporación, y su supone que, por descontado, el candidato está interesado en formar parte de la empresa.

Sin embargo, este buen principio se puede ir al traste por las diferentes pretensiones económicas. Para un nuevo empleado, negociar con éxito una oferta salarial de 5.000 dólares más puede suponer una gran diferencia a lo largo de su carrera. Un empleado de 25 años que entra en el mercado laboral con 55.000 euros ganará unos 634.000 euros más en el transcurso de una carrera de 40 años (suponiendo aumentos anuales del 5%) que un empleado que empieza con 50.000 euros. Pero no todo el mundo negocia un salario más alto cuando se le ofrece un trabajo, y algunos de los que lo hacen no están satisfechos con el resultado final.

Estrategias para negociar el salario.

Generalmente nos encontramos con cinco tipos de estrategias de negociación que los candidatos suelen poner en práctica:

1. Participar en la resolución de problemas para alcanzar el mejor resultado posible para ambas partes.
2. Intentar maximizar los propios resultados sin preocuparse por los demás.
3. Dar prioridad a las preocupaciones de la otra parte.
4. Intentar llegar a un punto intermedio.
5. Esquivar la negociación por completo.

Independientemente del poder que tuvieran los candidatos en la mesa, la elección de la estrategia de negociación es un factor crítico para determinar la magnitud del aumento salarial.

Diferentes estilos de negociación: Colaboración frente a competencia

En un estudio realizado por los profesores Michelle Marks de George Mason University y Crystal Harold de Temple University, se reflejaba que los candidatos que optaron por negociar el salario, en lugar de evitar la negociación y aceptar la oferta que había sobre la mesa, aumentaron su salario inicial en una media de 5.000 dólares, principalmente utilizando estrategias de negociación de competencia y colaboración.

Por el contrario, las estrategias de compromiso y acomodación no estaban relacionadas con las ganancias salariales. Los participantes que tenían aversión al riesgo eran menos propensos a negociar un salario y, cuando lo hacían, tenían un estilo acomodaticio que les hacía sentirse insatisfechos con sus resultados.

Las participantes femeninas que participaron en el estudio no eran menos propensas que los participantes masculinos a negociar sus salarios; sin embargo, los hombres negociaron salarios más altos que las mujeres. Curiosamente, entre los participantes que se enfrentaron a un oponente competitivo, las mujeres respondieron de forma más competitiva que los hombres, lo que sugiere que las mujeres pueden ser más propensas a adaptarse al estilo de negociación de sus homólogos cuando ponen en práctica sus habilidades de negociación salarial.

Conclusiones.

Basándonos en el resultado del estudio, la primera y clara conclusión es siempre merece la pena negociar un aumento respecto a la propuesta recibida por parte de la empresa. Otra conclusión, también muy clara, es que dar a los empleados un margen de maniobra para negociar su salario inicial podría contribuir a crear una plantilla más satisfecha y productiva. Por último, la tercera conclusión, también muy evidente, es que la negociación tiene que ser cautelosa, ya que, siempre existe la posibilidad de que la empresa revoque la oferta que tiene sobre la mesa y opte por otro candidato.

Al margen de estas tres más que evidentes conclusiones. El contexto de las negociaciones salariales es un área en la que los negociadores pueden convertir en una oportunidad de enriquecer la relación laboral.

Piensa en la infinidad de cuestiones que se pueden añadir a la discusión cuando participas en una negociación laboral. Al negociar el salario, ¿qué compensaciones podrías hacer para conseguir una oferta más alta? Tal vez podrías ofrecerte a asumir más responsabilidades, hacer concesiones en cuanto a los beneficios o buscar otras formas de añadir valor al empleador. A cambio de ello, el empresario debería estar dispuesto a aceptar una compensación que no suponga una pérdida financiera neta para la organización.

En las negociaciones salariales, los mejores negociadores comparten información y hacen preguntas. Cuantas más preguntas haga, más aprenderá sobre lo que la otra parte valora. Este tipo de intercambio de información le situará en una mejor posición para reclamar la mayor cantidad de dinero y ofrecer a cambio otros elementos que sirvan para incrementar su valor para la empresa.

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El Método Harvard de Negociación plantea como el aspecto más crítico del proceso la elección entre las estrategias básicas de RECLAMAR y CREAR VALOR. Ya conocemos que el valor creado debe ser reclamado y que la separación entre ambas estrategias se hace sólo con propósitos académicos. Lo cierto es que ambas están siempre en funcionamiento y que el buen negociador lo es precisamente por qué dirige bien la tensión del dilema permanente de cuando crear y cuando reclamar.

El Dilema del Prisionero es la representación en forma de juego de toma de decisiones que hace visible COMO EVOLUCIONA LA RECLAMACIÓN Y LA CREACIÓN DE VALOR entre los negociadores.

Debemos el Dilema del Prisionero a Merril Flood, Melvin Diesher y A. W. Tucker que lo formalizó hacia 1950. Pero ha sido Robert Axelrod el que ha desarrollado con él su conocida teoría de Cooperación y los profesores de la Harvard Business School, David Lax y James Sebenius los que le han dado su forma definitiva, desarrollando el Dilema del Negociador en su obra crucial The Manager as Negotiator publicado por Free Press en 1986.

EL DILEMA DEL PRISIONERO

Para estudiar la Tensión del Dilema del Negociador utilizaremos el experimento del matemático Robert AXELROD citado y definido por LAX y SEBENIUS.

El Dilema del Prisionero convertido en juego asigna unos puntos a cada uno de los jugadores que en diversas y sucesivas jugadas deciden cooperar o no entre ellos. El experimento de Axelrod ha sido profusamente utilizado por psicólogos e investigadores, así como por profesores y estudiosos de la negociación. 

No hay mejor entrenamiento para el que quiera dominar el dilema de la negociación que el juego repetido del Dilema del Prisionero. De sus resultados se sacan las conclusiones más poderosas para el negociador.

Robert Axelrod lo convirtió en un juego asignando puntos a cada decisión posible para que pudiera ser jugado por dos jugadores en forma similar a los torneos de ajedrez por ordenador. Invitó a varios expertos en teoría de juegos a que presentaran propuestas de cómo debía desarrollarse la partida para ganarla.

Se presentaron 14 propuestas de cómo jugar el Dilema para ganar el máximo posible en un número determinado de veces en el que los jugadores debían decidor en cada ocasión si cooperaban o no con el otro jugador. Los autores de las propuestas desde especialistas en la teoría de juegos, economistas, psicólogos, sociólogos, expertos en ciencias políticas y matemáticas. Todos ellos jugaron entre sí por el sistema de liga. Todos contra todos. Para sorpresa de Axelrod la propuesta que siempre ganó la que el denominó “TIT FOR TAT” (Golpe por golpe ó toma y daca).

El principio de esta propuesta es muy sencillo. El jugador que la utiliza empieza su turno cooperando y en las jugadas sucesivas, elige lo mismo que su contrario ha hecho en la precedente.

En un segundo torneo las propuestas presentadas fueron 62 y procedían de seis países. El ganador de la primera edición, el autor de TIT FOR TAT, Anatol Repoport de la Universidad de Toronto lo presentó por segunda vez y ¡volvió a ganar!.

Este hecho empezó a convencer a Axelrod que en las relaciones humanas actuaba con poderosa influencia la cooperación fundada exclusivamente en el principio de la reciprocidad.

LA ELECCIÓN DE RECLAMAR O CREAR Y EL DILEMA DEL PRISIONERO

Las personas que negocian pueden aprender a cooperar, aunque su tendencia genética les inclina a ser Reclamadores de Valor.

El futuro cuenta menos que el presente, cuando se están negociando varios temas de un acuerdo. Importa más lo que estamos negociando ahora que lo que negociaremos más adelante. Esto es muy importante para los Reclamadores de Valor a los que les cuesta mucho ver más allá, visualizar el valor que está en otras partes y se concentran sólo en lo que tienen delante.

Para Dirigir el Dilema del Negociador en un acuerdo empresarial y que la teoría de la Cooperación por Reciprocidad entre en funcionamiento, es muy recomendable dividir la negociación en muchos micro tramos y expresarlos gráficamente.

A continuación expresamos una matriz que puede servir de guía para representar los micro tramos.

Una vez divididos los tramos, se negociarán uno a uno y en forma secuencial.

De esta forma se hará visible con toda claridad el juego del Dilema del Prisionero. “Mi respuesta será recíproca a la tuya” y si ambos nos empeñamos en no cooperar el resultado final será malo para los dos.

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