En la década de 1980, la forma en que la gente pensaba sobre la negociación cambió drásticamente, escribe el profesor del Instituto de Tecnología de Massachusetts. Lawrence Susskind en su libro Bueno para ti, genial para mí: Encontrar la zona comercial y ganar en la negociación de ganar-ganar(Public Affairs, 2014). Gracias en gran parte al espíritu colaborativo de Roger Fisher, Guillermo Ury y Bruce Patton El bestseller de Obtén el Sí: negociar un acuerdo sin ceder (Penguin, 1981), millones de personas llegaron a creer que la negociación ganar-ganar es una mejora en la mentalidad dominante de ganar-perder.

Sin embargo, a medida que el concepto de negociación ganar-ganar se difundió para convertirse en un eslogan, creció la confusión sobre lo que implicaba exactamente, como señala Susskind en Good for You, Great for Me. En la negociación en la que todos ganan, ¿se supone que las contrapartes deben dividir los recursos de manera uniforme? Si una de las partes tiene más que ofrecer, ¿no deberían obtener el pedazo más grande del pastel general? ¿Cómo podría un partido poderoso justificar una división 50-50 a sus electores? ¿Competir era realmente tan malo, de todos modos?

¿Puede seguir siendo una negociación de ganar-ganar si estás tratando de ganar tanto como sea posible para ti?

La respuesta a esa pregunta es un sí rotundo. La negociación de ganar-ganar no requiere que divida los recursos por la mitad con un único enfoque en ser «justo». No significa hacer automáticamente una concesión solo porque la otra parte hizo uno. Y eso no significa que debas tratar de evitar el conflicto y la tensión a toda costa.

Más bien, la negociación de ganar-ganar implica trabajar para obtener el mejor trato posible para usted y al mismo tiempo trabajar para garantizar que su contraparte esté satisfecha. Significa hacer ofertas que sean buenas para ellos y excelentes para usted, según Susskind. Y significa pensar creativamente sobre cómo puedes obtener más de lo que quieres ayudando a la otra parte a obtener lo que ella quiere.

Un ejemplo de negociación en el que todos ganan.

Considere los siguientes ejemplos de una negociación altamente creativa en la que todos ganan. En una reciente publicación de blog para Forbes, el CEO de Hootsuite, Ryan Holmes, cómo, al final de la difícil negociación con un proveedor potencial para vender el producto educativo de Hootsuite, las dos partes llegan a un punto muerto sobre la cuestión de quién pagaría las tarifas de la tarjeta de crédito asociadas con sus ventas futuras. Las tarifas eran solo una pequeña fracción de las ventas, pero ambas partes sintieron que habían dado lo suficiente y se negaron a ceder.

Como el acuerdo amenazaba con colapsar, Hootsuite finalmente acordó pagar las tarifas, con la condición de que el vendedor acepte llevar a dos representantes de Hootsuite a una buena cena de bistec cada vez que logren ingresos de $ 100,000. Aunque la «cláusula de la cena de carne» fue financieramente desigual al principio (las cenas cuestan mucho menos que las tarifas de la tarjeta de crédito), Holmes dice que resultó ser un «gran ganar-ganar».
¿Por qué? Porque las cenas resultaron ser «una forma poderosa de construir una relación comercial con este proveedor», según Holmes. «Ahora hacemos más negocios con el proveedor que nunca, una relación de la que ambas partes se han beneficiado».

Un pequeño sacrificio en el precio, una victoria para el vendedor, resultó ser una victoria para Hootsuite, ya que las cenas de carne generaron nuevas oportunidades de negocios lucrativas.

Compensaciones ganar-ganar en la negociación.

Como muestra este ejemplo, lo que podría parecer una negociación de ganar-perder puede convertirse en una negociación de ganar-ganar en el futuro. Encontrar el camino hacia una negociación de ganar-ganar a menudo implica alcanzar ganancias mutuas intercambiando sus diferentes preferencias para Crear valor.

Aquí hay algunos tipos de diferencias que los negociadores pueden capitalizar para construir negociaciones de beneficio mutuo:

1. Diferentes intereses y prioridades.
Hootsuite tenía un gran interés en construir una asociación a largo plazo con el proveedor; El vendedor se centró en obtener una gran oferta en precio. Esta diferencia llevó al equipo de Hootsuite a proponer una compensación de creación de valor que condujo a un acuerdo de ganar-ganar con el tiempo.

2. Diferentes creencias sobre el futuro.
Cuando las partes tienen diferentes creencias sobre cómo se desarrollará el futuro y cómo afectará su acuerdo, pueden negociar contratos contingentes: «¿qué pasaría si?» propuestas que estipulan lo que cada lado hará si su visión del futuro se hace realidad o no, escribe Susskind. Si cada lado realmente cree que sus predicciones se cumplirán, ambos deberían estar felices de «apostar» por esas predicciones en su contrato y permitir un acuerdo de ganar-ganar.

3. Diferentes actitudes hacia el tiempo.
Los negociadores a menudo tienen diferentes horizontes temporales que permiten Equilibrios. Supongamos que dos inversores están interesados en comprar un negocio juntos. Uno está buscando retornos rápidos, mientras que el otro puede ser más paciente. Podrían llegar a un acuerdo de ganar-ganar al acordar que la parte menos paciente obtendrá un mayor porcentaje de retornos tempranos a cambio de acordar que la parte más paciente ganará una parte mucho mayor de los retornos en el futuro.

Claramente, la negociación de ganar-ganar ofrece mucha más flexibilidad que simplemente dividir los recursos 50-50. Al capitalizar las diferencias y negociar asertivamente, los negociadores pueden pasar a un territorio de ganar-ganar.

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