Todos hemos conocido a negociadores que parecen preferir que la negociación se desarrolle en torno a posturas competitivas en lugar de apostar por una relación de colaboración.

También es cierto que generalmente cuando un negociador no nos da lo que queremos, tendemos a considerarlo como una persona de difícil trato o, incluso, irracional. Sin embargo, pocas personas responden a este perfil como respuesta primaria.

Por el contrario, todos nos encontraremos con ocasiones en las que tenemos motivaciones que a los demás les cuesta identificar, comprender, compartir, reconocer o aceptar. Por ello, antes de levantarnos de la mesa o, peor aún, de hacer una concesión que sabe que no será recíproca, es recomendable dedicar un tiempo a explorar las posibles motivaciones que se esconden tras la obstinación de la parte contraria

A continuación, identificamos tres tipos de negociadores difíciles y ofrecemos consejos para negociar con cada uno de ellos.

EL NEGOCIADOR DURO ACCIDENTAL.

En el caso de negociar con una persona que de forma accidental se enfrenta a una petición que entra en conflicto con un interés suyo es recomendable no plantear la negociación como un enfrentamiento directo entre intereses.

Uno de los aspectos a considerar para favorecer el desbloqueo es el tiempo. Cuando nos enfrentamos a la presión del tiempo, tendemos a confiar en juicios instantáneos que a priori pueden ser erróneos y generan respuestas también erróneas. Tomarse un respiro en una discusión acalorada alivia las tensiones y da tiempo a las partes para pensar de forma más racional.

También es de gran ayuda sugerir posibles compensaciones futuras (pero no alejas mucho en el tiempo) que permitan a cada parte conseguir lo que quiere. Por último, hay que evitar inducir a la otra parte a hacer declaraciones duras reflejo de una postura de fuerza.

EL NEGOCIADOR DURO RETICENTE.

A veces, la postura dura de un negociador puede atribuirse a limitaciones o intereses que usted desconoce. Así lo afirma el profesor de Harvard, Max H. Bazerman.

Pongamos el caso de un cliente potencial que le entrega un largo borrador de acuerdo «no negociable». Tratar de explicar que la negociación es una práctica habitual en el sector, o pregonar el excelente historial de su empresa, probablemente no le llevará muy lejos.

En su lugar, intente sondear los intereses que hay detrás de las excesivas exigencias de su interlocutor. Tal vez, tenga una solución para alguno de ellos. Además, mostrar un interés por resolver un problema siempre será bien recibido.

Otras limitaciones ocultas a las que podría enfrentarse tu contraparte son limitaciones impuestas por terceros . Haga todo lo posible por demostrar que se preocupa por ayudar a su interlocutor a negociar dentro de estas limitaciones o, mejor aún, vea si puede ayudar a superarlas.

De forma similar, un negociador duro puede tener intereses ocultos que no ha revelado. Puede que piense que tu oferta inicial es injusta, que se haya sentido ofendido por algo que has dicho o hecho, o que esté compitiendo con sus colegas para llevarse a casa el mejor trato. Haciendo preguntas destinadas a investigar el abanico de intereses de tu interlocutor, podrás discernir si eres capaz de satisfacerlos.

EL NEGOCIADOR DURO INTENCIONADO.

A veces te encontrarás con negociadores que creen que la negociación dura es la estrategia más eficaz. Pueden intentar manipularte utilizando muestras de ira, sentimientos heridos o incluso enfermedades mentales para conseguir lo que quieren, como escribe la profesora de la Universidad Northwestern Leigh Thompson en su libro The Mind and Heart of the Negotiator (Pearson Prentice Hall, 2005).

Los negociadores manipuladores suelen ser bastante eficaces a la hora de convencer a sus oponentes para que accedan a sus demandas. Tendemos a suponer que seremos fuertes ante un interlocutor difícil, pero si nuestra postura no es firme, en realidad, es probable que nos echemos atrás en el calor del momento.

Cuando se trata de una persona difícil, hay que ir con cuidado. Si el modelo de buena conducta negociadora no funciona, el profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts, Lawrence Susskind tiene varias recomendaciones.

• Deje clara su postura de no aceptar presiones de ese tipo, llegando incluso a abrir la puerta a romper la negociación.
• Proponga incluir a otros miembros de su organización en la negociación y anime a su contraparte a traer también a miembros de la suya.
• Resuma cada sesión de negociación y envíe el memorándum a las partes interesadas, una táctica que pondrá a su interlocutor sobre aviso de que otros están vigilando sus acciones y declaraciones.

Para Lawrence Susskind, si su interlocutor sigue negándose a cooperar después de haber tomado estas medidas, probablemente sea el momento de rendirse, romper la negociación y buscar otra alternativa o bien aceptar que va a ser una negociación dura, larga y prepararse para contrarrestar las tácticas manipulativas de la otra parte.

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