En la mayoría de los conflictos, un cálculo rápido del riesgo de perder un juicio y sus consecuencias, además de los costes legales y honorarios de los abogados debería ser de gran ayuda para que las partes decidan optar por la vía de la negociación en lugar de sentarse delante del tribunal.

Al buscar primero la negociación, se ahorra tiempo y dinero, evitamos el estrés y aumentamos las probabilidades de mantener los detalles de la disputa bajo nuestro control. Si el acuerdo resulta difícil de alcanzar, el litigio sigue siendo una opción.

Hay algunos consejos que pueden ayudarle a negociar una resolución satisfactoria para su próxima disputa y evitar ir a juicio.

Contratar abogados que negocien.

A menudo entregamos demasiado poder de toma de decisiones a los abogados, asumiendo que los expertos saben mejor. Sin embargo, es importante recordar que la predisposición del abogado de cara a resolver el conflicto es muy posible que responda a intereses que no estén perfectamente alineados con los suyos. Los abogados, generalmente, ganarán más dinero si la disputa llega a juicio, especialmente si se les paga por hora y esperan una larga pelea. Además, los abogados pueden sentirse más cómodos asumiendo un papel de confrontación en la sala del tribunal de lo que estarían negociando.

Busque un abogado que le presente la gama de soluciones que incluya la negociación, la mediación y el litigio. Si su abogado trata de convencerlo de que lo tiene muy fácil en el juicio, de que está prácticamente ganado, es el momento de buscarse otro.

También puede aumentar las probabilidades de que su abogado se sume a la negociación ajustando sus incentivos financieros. Puede ofrecerle un bono por negociar un acuerdo rápidamente, por ejemplo, o advertirle que la reemplazará si la disputa perdura más allá de una fecha determinada.

Abordar el conflicto como una negociación.

En la resolución de conflictos, la forma en que las partes enmarcan su desacuerdo desde el principio puede tener una influencia significativa en su desarrollo.

Cuando no sentimos engañados o acusados injustamente, es legítimo abordar la disputa con una actitud combativa de reclamación de justicia.

El problema es que este planteamiento nos lleva a una situación de ganar o perder. En lugar de ello y aunque resulte difícil, podemos asumir que la otra parte puede tener algo de razón o, por lo menos, un punto de vista distinto.

Explorar la alternativa de la negociación, entablando una conversación sincera sobre lo sucedido y cómo se puede trabajar de forma conjunta para lograr una solución satisfactoria para ambos nunca es mala opción. Puede que tu interlocutor se sorprenda por tus propuestas de colaboración, o incluso llegue a interpretarlas como una señal de debilidad, circunstancia, esta, muy alejada de la realidad, pero será mucho más probable que muestre una predisposición de cooperación y búsqueda de una solución mutuamente beneficiosa que si empezamos a la resolución del conflicto con una demanda.

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En el calor del conflicto, puede ser difícil pensar racionalmente sobre cómo se llegó a esa situación y que se podría hacer para mejorar las cosas. Por el contrario, si conseguimos paramos y considerar los elementos del conflicto, seguramente podremos avanzar hacia una evaluación más racional de la disputa y encontrar formas de abordarla.

3 Elementos esenciales del conflicto.

Aunque hay muchos elementos de conflicto, los siguientes tres se encuentran entre los más notables:

1. Intereses.

Los conflictos a menudo surgen cuando no pensamos cuidadosamente en nuestros propios intereses y solo focalizamos nuestra atención en el corto plazo. Sin embargo, cuando valoramos la importancia de los intereses a largo plazo, incrementamos nuestra capacidad de analizar las fuentes del conflicto, nuestras pretensiones y dejamos a un lado respuestas temperamentales que solo consiguen una satisfacción inmediata pero efímera y carente de valor real.

Cuando los conflictos se intensifican, puede surgir un nuevo interés: el deseo de castigar o dañar a la otra parte. Este interés en vengarse a menudo surge cuando asumimos lo peor de la otra parte. De hecho, cuando las cosas van mal en nuestras vidas es una tendencia humana generalizada el culpar a factores fuera de nuestro control; pero, por el contrario, cuando las cosas van mal para los demás, tendemos a culpar a los aspectos fundamentales de su carácter

Al gestionar conflictos reconocer nuestra propia contribución potencial al conflicto puede ayudarnos a centrarnos en nuestros intereses a largo plazo y negociar soluciones.

2. Alternativas.

Nuestras alternativas, dentro y fuera de la negociación, son otro de los elementos primarios del conflicto. Los negociadores experimentados entienden la importancia de identificar su mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN o BATNA, en inglés) antes de que las conversaciones se pongan en marcha. Cuando tengamos un fuerte sentido de nuestro BATNA, nos posicionaremos para no aceptar menos de lo que podemos obtener en otro lugar y aumentar nuestro poder de negociación.

Las partes en conflicto también deben considerar su BATNA, es decir, lo que harán si no resuelven la disputa. Dependiendo de la situación, esto puede significar terminar una relación, buscar otro cliente o incluso presentar una demanda judicial.

Desafortunadamente, tendemos a ser demasiado optimistas sobre nuestras probabilidades de prevalecer en litigios, arbitrajes y otros métodos de resolución de conflictos de alto riesgo. Tendemos a sobreestimar la probabilidad de que un juez falle a nuestro favor.

Para evitar esta trampa, nosotros (y nuestros abogados) necesitamos pasar al menos tanto tiempo pensando en los argumentos, evidencias y pruebas que la otra parte presentaría como pasamos pensando en la fortaleza de nuestras pretensiones. Cuando lo hacemos, podemos llegar a una evaluación más racional de lo que sucedió, y estar más dispuestos a negociar en lugar de acudir a los tribunales.

3. Identidad.

Los conflictos a menudo aprovechan nuestro sentido más profundo de nuestra propia identidad. Por ejemplo, si su jefe lo acusa de hacer un mal trabajo, puede sentir que su posición como empleado bien valorado está siendo atacada.

Debido a que se cuestiona nuestra competencia esencial, tal «terremoto de identidad» puede desequilibrarnos y empeorar el conflicto. Cuando la otra parte se siente atacada de manera similar, podemos concluir que la relación está rota.

Según el profesor Bruce Patton, un paso importante en la gestión de conflictos es explorar y reconocer nuestros problemas de identidad. Necesitamos pensar en nuestras propias vulnerabilidades y cómo nos afectan. En Regreso al futuro, la película, Marty, Michael J.Fox, arruina su futuro porque no puede evitar responder a la provocación de Gallina, Gallina!!!

Es importante, que hagamos un esfuerzo para reconocer nuestras debilidades, aceptarlas y trivializar su influencia. Al relativizar las ofensas y minimizar su impacto, podemos ser más capaces de no entrar en provocaciones, actuar con más reflexión y conducir a la otra parte mediante el intercambio de propuestas hacia el fin del conflicto.

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¿Alguna vez te has preguntado si tu estilo de negociación es demasiado duro o demasiado complaciente? ¿Demasiado cooperativo o demasiado egoísta? Puede esforzarse por lograr un equilibrio ideal, pero lo más probable es que sus tendencias innatas y aprendidas tengan un fuerte impacto en la forma en que negocia.

Los negociadores sabios buscan identificar estas tendencias y mejorarlas de acuerdo con tres factores: el objetivo perseguido, el contexto de la negociación y el estilo del otro negociador.

Las diferencias individuales marcadas por nuestra “cultura social” o nuestras preferencias por ciertos tipos de resultados cuando interactuamos con otras personas, afectan fuertemente la forma en que abordamos la negociación, según la profesora de la Universidad Carnegie Mellon Laurie R. Weingart. Basándose en los factores sociales que impulsan nuestro comportamiento, Weingart y otros psicólogos han identificado cuatro personalidades básicas de negociación:

Cuatro tipos básicos de personalidad como negociador.

Los individualistas se concentran principalmente en maximizar sus propios resultados y muestran poca preocupación por los resultados de los demás. Según estudios realizados sobre empresarios y estudiantes, alrededor de la mitad de los negociadores estadounidenses tienen un estilo de negociación individualista. En lugar de crear valor, los individualistas tienden a reclamarlo, argumentar sus posiciones con fuerza y, a veces, hacer amenazas.

Los cooperadores se centran en maximizar sus propios resultados y los de sus contrapartes. Componiendo alrededor del 25% al 35% de la población estadounidense estudiada, los cooperadores están motivados para garantizar que cada parte en una negociación reciba su parte justa. Los cooperadores están más abiertos a las estrategias de creación de valor, como el intercambio de información y la creación de ofertas de múltiples temas, que los individualistas.

Los competitivos están motivados para maximizar la diferencia entre sus propios resultados y los de los demás. Debido a su fuerte deseo de «ganar a lo grande», los competitivos que representan alrededor del 5% al 10% de los participantes del estudio en los Estados Unidos, tienden a desarrollar un comportamiento egoísta y que bloquea las soluciones colaborativas.  

Los altruistas, una raza rara en los estudios de negociadores estadounidenses, se esfuerzan por maximizar los resultados de sus contrapartes en lugar de los suyos propios. Aunque pocos de nosotros somos altruistas puros, prácticamente todos los negociadores se comportan altruistamente bajo ciertas condiciones, como cuando se trata de seres queridos o aquellos menos afortunados que nosotros.

¿Es un estilo de negociación «mejor» que otro?

La mayoría de las investigaciones sugieren que los negociadores con un estilo principalmente cooperativo tienen más éxito que los negociadores duros para alcanzar soluciones novedosas que mejoren los resultados de todas las partes. Los negociadores que se inclinan hacia la cooperación también tienden a estar más satisfechos con el proceso y sus resultados, según Weingart.

Al mismo tiempo, reclamar valor y presionar tenazmente por conseguir sus objetivos es una estrategia de negociación igualmente necesaria. Por lo tanto, es importante para todo negociador trabajar por lograr el equilibrio entre ambas tendencias: concéntrese en construir una relación de cooperación y crear valor, luego trabaje para reclamar todo lo que pueda de ese valor para usted.

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La cultura de los negociadores influye notablemente a la hora de afrontar la negociación desde diferentes puntos de vista. Es muy habitual que se establezcan barreras que impidan un resultado exitoso.

La negociación entre culturas diferentes tiende a conducir a peores resultados en comparación con las negociaciones realizadas dentro de la misma cultura. La razón es principalmente que las culturas se caracterizan por diferentes comportamientos, estilos de comunicación y normas de convivencia. Como resultado, al negociar entre culturas, traemos diferentes perspectivas a la mesa de negociaciones, lo que a su vez puede generar posibles malentendidos. Los malentendidos pueden conducir a una menor probabilidad de explorar y descubrir soluciones integradoras o creadoras de valor.

Causas del fracaso de la negociación intercultural.

El conflicto cultural en las negociaciones tiende a ocurrir por dos razones principales. En primer lugar, es bastante común que las personas confíen en los estereotipos. Los estereotipos a menudo son peyorativos (por ejemplo, los alemanes son poco flexibles), y pueden conducir a expectativas distorsionadas sobre el comportamiento de su contraparte, así como a interpretaciones erróneas que darán lugar a incrementar la tensión del conflicto. Nunca se deben asumir estereotipos culturales al sentarse en una mesa de negociación.

En lugar de confiar en los estereotipos, debe tratar de centrarse en los prototipos, es decir, promedios culturales sobre las dimensiones del comportamiento o los valores. Hay una gran diferencia entre los estereotipos y los prototipos.

Por ejemplo, se entiende comúnmente que los negociadores japoneses tienden a tener más períodos de silencio durante sus conversaciones que, por ejemplo, los españoles. Dicho esto, todavía hay una gran variabilidad dentro de cada cultura, lo que significa que algunos españoles hablan menos que algunos japoneses.

Por lo tanto, sería un error esperar que un negociador español al que acaba de conocer no sea reservado. Además, el conocimiento de sus propios prototipos culturales puede ayudar a anticipar cómo su contraparte podría interpretar su comportamiento de negociación. No se trata solo de ser consciente de la cultura de la otra parte, sino también de cómo se puede ver la propia.

Una segunda razón, origen frecuente de los malentendidos interculturales es que tendemos a interpretar los comportamientos, valores y creencias de los demás a través de la lente de nuestra propia cultura. Para superar esta tendencia, es importante aprender todo lo que pueda sobre la cultura de la otra parte. Esto significa no solo investigar las costumbres y comportamientos de diferentes culturas, sino también comprender por qué las personas siguen estas costumbres y exhiben esos comportamientos.

Por otra parte, no solo los países tienen culturas únicas, sino que los equipos y las empresas también. Antes de participar en cualquier negociación, debe tomarse el tiempo para estudiar el contexto y la persona que estará al otro lado de la mesa de negociación, incluidas las diversas culturas a las que pertenece, ya sea la cultura de Francia, la cultura de la ingeniería o la cultura corporativa de su empresa en particular. Cuanto más sepa sobre el negociador contrario, mejor lo hará.

Las diferencias culturales pueden representar barreras pero también pueden ser oportunidades para crear acuerdos valiosos. Esto sugiere que las negociaciones de conflictos interculturales pueden estar particularmente plagadas de oportunidades para que las contrapartes capitalicen diferentes preferencias, prioridades, creencias y valores.

Nuestro curso de negociación te ayudará a perfeccionar tu capacidad negociadora de un modo real y práctico. Además, podrás contar con el asesoramiento personalizado de un tutor que trabajará contigo para potenciar tus fortalezas como negociador y ayudarte a superar aquellos aspectos que suponen una oportunidad de mejora.

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El mejor curso de negociación es aquel que te enseña de forma práctica una metodología de trabajo. Te tiene que enseñar a preparar un plan de negociación real, que actúe como guía de actuación y unas herramientas concretas para ejecutarlo de forma eficaz.

Hay multitud de cursos de negociación. La gran mayoría de estos cursos coinciden en el mismo planteamiento. Presentan un enfoque idílico, centrado en conseguir una buena relación entre las partes utilizando la comunicación como el instrumento mágico que conseguirá eliminar los conflictos y generar un acuerdo Win-Win. Para ver cuentos y películas es mejor ir al cine.

Todo sabemos negociar. Lo llevamos haciendo desde que salimos del útero materno. El problema es que al igual que no todos somos guapos y listos, no todos estamos dotados de la misma capacidad de negociación.

¿Qué te debe enseñar?

El mejor curso de negociación es aquel que te permite perfeccionar tus cualidades innatas para ir a una negociación con un guion bien estructurado que te aleje de la recurrente e ineficaz improvisación. Muchos confiamos en nuestras innatas dotes de persuasión, en nuestra atractiva personalidad y facilidad de palabra. Gran error.

Generalmente los negociadores van a la mesa de negociación con ideas y planteamientos preconcebidos, con objetivos muy marcados y pocas o ninguna intención de ceder. Quién diga lo contrario, miente.

Frente a estas circunstancias poco sirve acudir a la buena relación o a las palabras amables. Sin duda, es mejor, llevarse bien que como el perro y el gato, pero eso no es suficiente.

El fundamento del éxito en toda negociación se encuentra en el intercambio de intereses, de cartas. Pedir a cambio de dar. Ceder en algo y reclamar otra parte del pastel. Por muy lógico que parece resulta tremendamente difícil llevarlo a la práctica.

El mejor curso de negociación es aquel que te enseña a hacer esto de forma metodológica y estructurada, dándote las pautas adecuadas para diseñar y proceder con ese intercambio.

El Método Harvard.

Sin ningún tipo de duda, el Método Harvard de Negociación es el mejor. Su eficacia está más que demostrada. Su uso tremendamente extendido por empresas y directivos de todo el mundo así lo avalan.

Si no puedes ir a Harvard, nuestro curso de negociación online según el Método Harvard te permitirá conocer en profundidad las claves de dicho método. Trabajamos a través de la misma metodología académica, el Método del Caso, que se utiliza en Harvard. Te proporcionaremos un marco de herramientas de actuación para que seas capaz de desarrollar un plan estratégico de negociación y ejecutarlo de forma eficaz.

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