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Consejos para negociar bien el salario

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En un proceso de selección, la negociación salarial puede ser un momento tenso, incluso intimidante, y que puede llegar a frustrar el acuerdo. Una vez seleccionado el candidato idóneo la empresa está interesada en su incorporación, y su supone que, por descontado, el candidato está interesado en formar parte de la empresa.

Sin embargo, este buen principio se puede ir al traste por las diferentes pretensiones económicas. Para un nuevo empleado, negociar con éxito una oferta salarial de 5.000 dólares más puede suponer una gran diferencia a lo largo de su carrera. Un empleado de 25 años que entra en el mercado laboral con 55.000 euros ganará unos 634.000 euros más en el transcurso de una carrera de 40 años (suponiendo aumentos anuales del 5%) que un empleado que empieza con 50.000 euros. Pero no todo el mundo negocia un salario más alto cuando se le ofrece un trabajo, y algunos de los que lo hacen no están satisfechos con el resultado final.

Estrategias para negociar el salario.

Generalmente nos encontramos con cinco tipos de estrategias de negociación que los candidatos suelen poner en práctica:

  1. Participar en la resolución de problemas para alcanzar el mejor resultado posible para ambas partes.
  2. Intentar maximizar los propios resultados sin preocuparse por los demás.
  3. Dar prioridad a las preocupaciones de la otra parte.
  4. Intentar llegar a un punto intermedio.
  5. Esquivar la negociación por completo.

Independientemente del poder que tuvieran los candidatos en la mesa, la elección de la estrategia de negociación es un factor crítico para determinar la magnitud del aumento salarial.

Diferentes estilos de negociación: Colaboración frente a competencia

En un estudio realizado por los profesores Michelle Marks de George Mason University y Crystal Harold de Temple University, se reflejaba que los candidatos que optaron por negociar el salario, en lugar de evitar la negociación y aceptar la oferta que había sobre la mesa, aumentaron su salario inicial en una media de 5.000 dólares, principalmente utilizando estrategias de negociación de competencia y colaboración.

Por el contrario, las estrategias de compromiso y acomodación no estaban relacionadas con las ganancias salariales. Los participantes que tenían aversión al riesgo eran menos propensos a negociar un salario y, cuando lo hacían, tenían un estilo acomodaticio que les hacía sentirse insatisfechos con sus resultados.

Las participantes femeninas que participaron en el estudio no eran menos propensas que los participantes masculinos a negociar sus salarios; sin embargo, los hombres negociaron salarios más altos que las mujeres. Curiosamente, entre los participantes que se enfrentaron a un oponente competitivo, las mujeres respondieron de forma más competitiva que los hombres, lo que sugiere que las mujeres pueden ser más propensas a adaptarse al estilo de negociación de sus homólogos cuando ponen en práctica sus habilidades de negociación salarial.

Conclusiones.

Basándonos en el resultado del estudio, la primera y clara conclusión es siempre merece la pena negociar un aumento respecto a la propuesta recibida por parte de la empresa. Otra conclusión, también muy clara, es que dar a los empleados un margen de maniobra para negociar su salario inicial podría contribuir a crear una plantilla más satisfecha y productiva. Por último, la tercera conclusión, también muy evidente, es que la negociación tiene que ser cautelosa, ya que, siempre existe la posibilidad de que la empresa revoque la oferta que tiene sobre la mesa y opte por otro candidato.

Al margen de estas tres más que evidentes conclusiones. El contexto de las negociaciones salariales es un área en la que los negociadores pueden convertir en una oportunidad de enriquecer la relación laboral.

Piensa en la infinidad de cuestiones que se pueden añadir a la discusión cuando participas en una negociación laboral. Al negociar el salario, ¿qué compensaciones podrías hacer para conseguir una oferta más alta? Tal vez podrías ofrecerte a asumir más responsabilidades, hacer concesiones en cuanto a los beneficios o buscar otras formas de añadir valor al empleador. A cambio de ello, el empresario debería estar dispuesto a aceptar una compensación que no suponga una pérdida financiera neta para la organización.

En las negociaciones salariales, los mejores negociadores comparten información y hacen preguntas. Cuantas más preguntas haga, más aprenderá sobre lo que la otra parte valora. Este tipo de intercambio de información le situará en una mejor posición para reclamar la mayor cantidad de dinero y ofrecer a cambio otros elementos que sirvan para incrementar su valor para la empresa.

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El Dilema del Negociador. Elegir entre Reclamar o Crear Valor

El Dilema del Negociador. Elegir entre Reclamar o Crear Valor.

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El Método Harvard de Negociación plantea como el aspecto más crítico del proceso la elección entre las estrategias básicas de RECLAMAR y CREAR VALOR. Ya conocemos que el valor creado debe ser reclamado y que la separación entre ambas estrategias se hace sólo con propósitos académicos. Lo cierto es que ambas están siempre en funcionamiento y que el buen negociador lo es precisamente por qué dirige bien la tensión del dilema permanente de cuando crear y cuando reclamar.

El Dilema del Prisionero es la representación en forma de juego de toma de decisiones que hace visible COMO EVOLUCIONA LA RECLAMACIÓN Y LA CREACIÓN DE VALOR entre los negociadores.

Debemos el Dilema del Prisionero a Merril Flood, Melvin Diesher y A. W. Tucker que lo formalizó hacia 1950. Pero ha sido Robert Axelrod el que ha desarrollado con él su conocida teoría de Cooperación y los profesores de la Harvard Business School, David Lax y James Sebenius los que le han dado su forma definitiva, desarrollando el Dilema del Negociador en su obra crucial The Manager as Negotiator publicado por Free Press en 1986.

EL DILEMA DEL PRISIONERO

Para estudiar la Tensión del Dilema del Negociador utilizaremos el experimento del matemático Robert AXELROD citado y definido por LAX y SEBENIUS.

El Dilema del Prisionero convertido en juego asigna unos puntos a cada uno de los jugadores que en diversas y sucesivas jugadas deciden cooperar o no entre ellos. El experimento de Axelrod ha sido profusamente utilizado por psicólogos e investigadores, así como por profesores y estudiosos de la negociación. 

No hay mejor entrenamiento para el que quiera dominar el dilema de la negociación que el juego repetido del Dilema del Prisionero. De sus resultados se sacan las conclusiones más poderosas para el negociador.

Robert Axelrod lo convirtió en un juego asignando puntos a cada decisión posible para que pudiera ser jugado por dos jugadores en forma similar a los torneos de ajedrez por ordenador. Invitó a varios expertos en teoría de juegos a que presentaran propuestas de cómo debía desarrollarse la partida para ganarla.

Se presentaron 14 propuestas de cómo jugar el Dilema para ganar el máximo posible en un número determinado de veces en el que los jugadores debían decidor en cada ocasión si cooperaban o no con el otro jugador. Los autores de las propuestas desde especialistas en la teoría de juegos, economistas, psicólogos, sociólogos, expertos en ciencias políticas y matemáticas. Todos ellos jugaron entre sí por el sistema de liga. Todos contra todos. Para sorpresa de Axelrod la propuesta que siempre ganó la que el denominó “TIT FOR TAT” (Golpe por golpe ó toma y daca).

El principio de esta propuesta es muy sencillo. El jugador que la utiliza empieza su turno cooperando y en las jugadas sucesivas, elige lo mismo que su contrario ha hecho en la precedente.

En un segundo torneo las propuestas presentadas fueron 62 y procedían de seis países. El ganador de la primera edición, el autor de TIT FOR TAT, Anatol Repoport de la Universidad de Toronto lo presentó por segunda vez y ¡volvió a ganar!.

Este hecho empezó a convencer a Axelrod que en las relaciones humanas actuaba con poderosa influencia la cooperación fundada exclusivamente en el principio de la reciprocidad.

LA ELECCIÓN DE RECLAMAR O CREAR Y EL DILEMA DEL PRISIONERO

Las personas que negocian pueden aprender a cooperar, aunque su tendencia genética les inclina a ser Reclamadores de Valor.

El futuro cuenta menos que el presente, cuando se están negociando varios temas de un acuerdo. Importa más lo que estamos negociando ahora que lo que negociaremos más adelante. Esto es muy importante para los Reclamadores de Valor a los que les cuesta mucho ver más allá, visualizar el valor que está en otras partes y se concentran sólo en lo que tienen delante.

Para Dirigir el Dilema del Negociador en un acuerdo empresarial y que la teoría de la Cooperación por Reciprocidad entre en funcionamiento, es muy recomendable dividir la negociación en muchos micro tramos y expresarlos gráficamente.

A continuación expresamos una matriz que puede servir de guía para representar los micro tramos.

Una vez divididos los tramos, se negociarán uno a uno y en forma secuencial.

De esta forma se hará visible con toda claridad el juego del Dilema del Prisionero. “Mi respuesta será recíproca a la tuya” y si ambos nos empeñamos en no cooperar el resultado final será malo para los dos.

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Negociación internacional y condicionantes culturales.

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Los esquemas culturales explican los sesgos de comportamiento distintivos que muestran los negociadores de una determinada cultura. Los plazos, las distracciones, las tensiones emocionales, la obligación de rendir cuentas, todos estos factores hacen que los negociadores sean más propensos a confiar en sus juicios previos en lugar de considerar un problema desde múltiples ángulos.

Trabajo necesario. Prepararse con antelación.

Se pueden definir con anterioridad muchos aspectos de la negociación para reducir la posibilidad de malentendidos culturales como, por ejemplo, el lugar, los miembros de su equipo o una agenda previa con los temas del orden del día.

En la mesa de negociación, también se puede trabajar para minimizar las demandas de atención, las tensiones emocionales y las señales cognitivas que provocan un pensamiento culturalmente diferente.

Patrones culturales.

Todos sabemos por experiencia que incluso personas con idénticos antecedentes pueden tener estilos de negociación y valores muy diferentes. Sin embargo, si es cierto que existen patrones comunes de actuación en personas de una misma cultura. Estos patrones también condicionan la interpretación de como ejecutar o desarrollar el proceso negociador. Por ejemplo, según un estudio del Centro de Investigación de Resolución de Disputas de la Universidad de Northwestern los negociadores norteamericanos presentan antes y de forma más directa sus pretensiones que los negociadores japoneses, lo que puede suponer una ventaja al condicionar la negociación en torno a sus intereses. Sin embargo, los japoneses tienen mayor capacidad de interrelación lo que les permite vincular diferentes temas y favorecer una ganancia mutua.

Dicho esto y aunque los resultados confirman algunos estereotipos culturales, sería un grave error suponer que las tendencias del grupo predicen de forma fiable el comportamiento de un individuo.

Algunas pautas a seguir.

Incluso con un idioma común y las mejores intenciones, los negociadores de diferentes culturas se enfrentan a retos especiales. Intente seguir estas pautas cuando preparar las conversaciones con alguien de una cultura diferente:

  1. Investigue los antecedentes y la experiencia de tu interlocutor. Con un poco de interés, podemos saber quién es nuestro interlocutor. Hoy en días, las redes sociales facilitan mucho esta tarea. La información que podemos obtener, por ejemplo, sobre su formación y experiencia nos puede dar muchas pistas acerca de la influencia que pueden tener los estereotipos culturales.
  2. Consiga un asesor de la cultura de su contraparte. Si descubre que la persona con la que probablemente vaya a negociar tiene poca o ninguna experiencia internacional o intercultural, considere la posibilidad de reclutar a alguien de su cultura para que le sirva de «guía» durante la negociación. Planifique de antemano las señales para indicar cuándo debe hacer una pausa para recibir más consejos. De este modo, su «guía» cultural puede ayudarle a evaluar la situación, orientarle cuando lo necesite e incluso intervenir si cree que ha cometido un error garrafal o una mala interpretación.
  3. Preste mucha atención a la dinámica de la negociación. Escuche atentamente durante las conversaciones. Si no está satisfecho con las respuestas que recibe, reformule sus preguntas e inténtalo de nuevo. Si no estás seguro de lo que ha dicho la otra parte, repite lo que crees haber oído. Las personas que viven y trabajan en entornos culturales diferentes a menudo ven o interpretan los mismos acontecimientos de forma diferente. Pero en nuestra era de la globalización, también es cierto que tenemos más en común a nivel de persona a persona de lo que cabría esperar. No ignores tu intuición y cuida tus modales.
  4. Contrate un traductor. Si no domina el idioma es necesario contar con la ayuda de un traductor. También es necesario un trabajo previo. Los traductores pueden ser expertos en idiomas, pero rara vez serán expertos en su negocio. Por ello, debe informar a su intérprete de antemano sobre el objeto y contexto de la negociación: la naturaleza de su empresa, su negocio y el acuerdo que espera cerrar. También es muy importante determinar el tipo de traducción que desea, es decir, palabra a palabra o un resumen general.

Nuestro curso de negociación te ayudará a perfeccionar tu capacidad negociadora de un modo real y práctico. Además, podrás contar con el asesoramiento personalizado de un tutor que trabajará contigo para potenciar tus fortalezas como negociador y ayudarte a superar aquellos aspectos que suponen una oportunidad de mejora.

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Tácticas para negociar con un cliente agresivo

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La venta es una de las actividades más difícil y sensible de la empresa. Generalmente se invierte gran cantidad de tiempo en ganarse la confianza y la buena voluntad del cliente.

Enfocamos la venta a satisfacer las necesidades del cliente. Desarrollamos la venta consultiva, la venta orientada al cliente. Adoptamos posturas persuasivas, creamos valor y siempre tratando de mantener una buena relación.

Cuando se aproxima el cierre, el cliente se convierte el más temible de los adversarios.

Cuando un cliente  se vuelve combativo, las opciones para tratar con él son limitadas. No nos podemos permitir perder un cliente, pero tampoco podemos vender sin beneficios. Las empresas que dependen de las relaciones a largo plazo con los clientes deben evitar estas situaciones de perder o ganar. Los vendedores siempre pueden decir que no, pero es algo que resulta tremendamente difícil.

A menudo, un descuento del 10 o del 15% sobre el precio supondrá una diferencia trivial y favorecerá el cierre de la venta. Puede parecer una victoria, pero aparte de reducir el margen de la empresa, esta clase de fácil acuerdo estimula al cliente a esperar gratuitamente algo en futuras negociaciones.

Así mismo, este tipo de compromiso no consigue satisfacer plenamente las necesidades de ninguna de las dos partes, por lo que no es la mejor solución. El competidor que descubra un modo creativo de satisfacer los intereses de nuestro cliente puede robarnos la operación.

La mejor respuesta a los clientes agresivos.

Es una especie de pacifismo tajante, concluyente. Niéguese a luchar, pero tampoco deje que el cliente se aproveche de usted. No se derrumbe, limítese a no contraatacar. No cierre nunca una puerta, mantenga siempre abiertas otras posibles soluciones. Traté de atraer al cliente a una asociación creativa en la que bajo un marco de colaboración puedan encontrar los dos juntos alternativas que nunca se les hayan ocurrido.

Ocho tácticas.

Hay 8 estrategias que pueden ayudarnos a disuadir a un cliente de mentalidad agresiva y conseguir que piense de un modo más productivo. En este artículo vamos a ver tres de ellas.

1. Prepárese sabiendo cuál es la oferta mínima que está dispuesto a aceptar y creando el número de variables con las que puede trabajar durante la negociación.

Todo el mundo está de acuerdo en que es fundamental saber el límite mínimo de oferta admisible. Tanto si está usted negociando una venta de armas con los rusos como un convenio laboral con un sindicato, o cualquier otro tipo de contrato, usted necesita un límite mínimo. Si no se dispone de esa información no se tienen las bases adecuadas para empezar a negociar.

Por otro lado, es muy importante aumentar el número de variables. Cuantas más variables tengamos con las que trabajar, más opciones tendremos para ofrecer. Cuanto más sea el número de opciones, mayores serán las posibilidades de cerrar el acuerdo. Con un cliente importante, la primera prioridad es evitar situaciones de perder o ganar y mantener viva la negociación el tiempo suficiente para encontrar un trato factible. Muchos vendedores creen que la única variable es el precio, pero esa estrecha manera de pensar puede significar el fracaso total. El precio es un campo en el que los intereses del cliente y del proveedor forzosamente han de ser dispares. Centrarse en el precio solo puede aumentar la confrontación. En lugar de eso hay que centrarse en las variables en las que los intereses del cliente y los propios tienen más en común.

La labor del vendedor consiste en encontrar el conjunto específico de productos y servicios que aumenten más eficazmente el valor para el cliente sin sacrificar el beneficio del vendedor.

2. Preguntar y volver a preguntar.

Hay que recoger toda la información posible del cliente.

Una vez que los clientes se han cerrado en una postura, es difícil hacerles cambiar de opinión por muy brillantes que sean nuestros argumentos. En estas circunstancias la persuasión consiste principalmente en escuchar.

Cuando nos vemos sometidos a un ataque, la respuesta natural consiste en defenderse o contraatacar. En el caso de un vendedor en una negociación cualquiera de estas dos reacciones de esa cadena era una espiral ascendente de violencia que generará un desacuerdo acalorado.

3. Seguir la pista de las cuestiones que exigen aclaración.

Las negociaciones pueden llegar a ser confusas. Con frecuencia, los clientes se consideran frustrados por una aparente falta de progreso. Ocasionalmente vuelven a acuerdos que ya se tomaron y otras veces plantean nuevas cuestiones en el último momento.

Un buen modo de evitar esas dificultades es resumir lo que ya se ha acordado y esbozar lo que todavía falta por concretar. Las recapitulaciones breves pero frecuentes ayudan a mantener el talante negociador y tranquilizan a los clientes, ya que, se demuestra que se está prestando atención a sus razonamientos y necesidades.

Nuestro curso de negociación te ayudará a perfeccionar tu capacidad negociadora de un modo real y práctico. Además, podrás contar con el asesoramiento personalizado de un tutor que trabajará contigo para potenciar tus fortalezas como negociador y ayudarte a superar aquellos aspectos que suponen una oportunidad de mejora.

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Características de un buen negociador

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La personalidad del negociador debería reunir una serie de características que la experiencia ha demostrado que son imprescindibles para poder desempeñar con ciertas garantías de éxito su cometido. La relación que vamos a exponer no pretende una lista cerrada pero que configuraría una base de mínimos a observar.

Estas facetas serían:

  • Facilidad de Comunicación y Expresión. Para un negociador es imprescindible saber hacer entender a la parte contraria sus propósitos e intereses, hacerse comprender y de modo que no provoque suspicacias, malos entendidos o genere tensiones innecesarias.
  • Capacidad de Análisis y Síntesis. Encontrar los elementos principales o esenciales que configurar la negociación es fundamental. Conocer los orígenes reales del problema, detectar las prioridades de la partes, averiguar su grado de satisfacción y encontrar soluciones fáciles de aplicar son aspectos claves.
  • Capacidad de Reacción y Respuesta. Se ha de estar preparado para hacer frente a lo más inesperado. La rapidez y seguridad con que se responda a quiebro del adversario puede ser decisivo en el desenlace final. La carencia de esta característica es sinónimo de inseguridad y falta de preparación.
  • Impersonal. El negociador siempre a de procurar mantener su visión aséptica y objetiva del problema. La posición del negociador se encuentra fuera del bosque, observando todo el contorno, no se encuentra dentro de la espesura de la maleza, que le impide ver más allá de sus inclinaciones personales.
  • Paciencia. Toda negociación tiene su periodo de maduración. Raros son los procesos negociadores que son rápidos. La rapidez solamente es una nota característica cuando una de las partes ostenta una posición de fortaleza muy superior a su contraria, de manera que no encuentra resistencia a sus pretensiones. Cuando las posiciones se encuentran equilibradas hay que saber esperar a que las posturas se vayan acercando. La correcta gestión de los tiempos es fundamental.
  • Objetividad. Generalmente, las pretensiones de cada parte tienen su amparo en algún fundamento objetivo. Puede ocurrir que el grado de enfrentamiento sea tal, que las motivaciones subjetivas actúen dificultando el acercamiento de posturas, en este caso, resulta crítico centrarse en elementos objetivos que nos permitan centrar la negociación y favorecer el intercambio de intereses entre las partes.
  • Tacto, Compostura y Autocontrol. El respeto por la parte contraria es clave, ya que de lo contrario nos encontraremos en una espiral de violencia que hará prácticamente imposible el acuerdo.
  • Buen humor. Hay que saber aceptar con una sonrisa la mayor de las afrentas. Mostrar el disgusto es una señal de debilidad, se ha de intentar ocultar las emociones a la parte contraria. La seguridad y la confianza en uno mismo genera inseguridad y dudas en el contrario.

En el curso de Negociación Avanzada – Método Harvard reflexionamos acerca de como la personalidad del negociador influye en el desarrollo de la negociación y en su resultado.  También vemos como utilizar prácticas para cambiar la percepción que tienen las partes acerca de su posición negociadora e inclinar la balanza a nuestro favor.

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