En el calor del conflicto, puede ser difícil pensar racionalmente sobre cómo se llegó a esa situación y que se podría hacer para mejorar las cosas. Por el contrario, si conseguimos paramos y considerar los elementos del conflicto, seguramente podremos avanzar hacia una evaluación más racional de la disputa y encontrar formas de abordarla.

3 Elementos esenciales del conflicto.

Aunque hay muchos elementos de conflicto, los siguientes tres se encuentran entre los más notables:

1. Intereses.

Los conflictos a menudo surgen cuando no pensamos cuidadosamente en nuestros propios intereses y solo focalizamos nuestra atención en el corto plazo. Sin embargo, cuando valoramos la importancia de los intereses a largo plazo, incrementamos nuestra capacidad de analizar las fuentes del conflicto, nuestras pretensiones y dejamos a un lado respuestas temperamentales que solo consiguen una satisfacción inmediata pero efímera y carente de valor real.

Cuando los conflictos se intensifican, puede surgir un nuevo interés: el deseo de castigar o dañar a la otra parte. Este interés en vengarse a menudo surge cuando asumimos lo peor de la otra parte. De hecho, cuando las cosas van mal en nuestras vidas es una tendencia humana generalizada el culpar a factores fuera de nuestro control; pero, por el contrario, cuando las cosas van mal para los demás, tendemos a culpar a los aspectos fundamentales de su carácter

Al gestionar conflictos reconocer nuestra propia contribución potencial al conflicto puede ayudarnos a centrarnos en nuestros intereses a largo plazo y negociar soluciones.

2. Alternativas.

Nuestras alternativas, dentro y fuera de la negociación, son otro de los elementos primarios del conflicto. Los negociadores experimentados entienden la importancia de identificar su mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN o BATNA, en inglés) antes de que las conversaciones se pongan en marcha. Cuando tengamos un fuerte sentido de nuestro BATNA, nos posicionaremos para no aceptar menos de lo que podemos obtener en otro lugar y aumentar nuestro poder de negociación.

Las partes en conflicto también deben considerar su BATNA, es decir, lo que harán si no resuelven la disputa. Dependiendo de la situación, esto puede significar terminar una relación, buscar otro cliente o incluso presentar una demanda judicial.

Desafortunadamente, tendemos a ser demasiado optimistas sobre nuestras probabilidades de prevalecer en litigios, arbitrajes y otros métodos de resolución de conflictos de alto riesgo. Tendemos a sobreestimar la probabilidad de que un juez falle a nuestro favor.

Para evitar esta trampa, nosotros (y nuestros abogados) necesitamos pasar al menos tanto tiempo pensando en los argumentos, evidencias y pruebas que la otra parte presentaría como pasamos pensando en la fortaleza de nuestras pretensiones. Cuando lo hacemos, podemos llegar a una evaluación más racional de lo que sucedió, y estar más dispuestos a negociar en lugar de acudir a los tribunales.

3. Identidad.

Los conflictos a menudo aprovechan nuestro sentido más profundo de nuestra propia identidad. Por ejemplo, si su jefe lo acusa de hacer un mal trabajo, puede sentir que su posición como empleado bien valorado está siendo atacada.

Debido a que se cuestiona nuestra competencia esencial, tal «terremoto de identidad» puede desequilibrarnos y empeorar el conflicto. Cuando la otra parte se siente atacada de manera similar, podemos concluir que la relación está rota.

Según el profesor Bruce Patton, un paso importante en la gestión de conflictos es explorar y reconocer nuestros problemas de identidad. Necesitamos pensar en nuestras propias vulnerabilidades y cómo nos afectan. En Regreso al futuro, la película, Marty, Michael J.Fox, arruina su futuro porque no puede evitar responder a la provocación de Gallina, Gallina!!!

Es importante, que hagamos un esfuerzo para reconocer nuestras debilidades, aceptarlas y trivializar su influencia. Al relativizar las ofensas y minimizar su impacto, podemos ser más capaces de no entrar en provocaciones, actuar con más reflexión y conducir a la otra parte mediante el intercambio de propuestas hacia el fin del conflicto.

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¿Alguna vez te has preguntado si tu estilo de negociación es demasiado duro o demasiado complaciente? ¿Demasiado cooperativo o demasiado egoísta? Puede esforzarse por lograr un equilibrio ideal, pero lo más probable es que sus tendencias innatas y aprendidas tengan un fuerte impacto en la forma en que negocia.

Los negociadores sabios buscan identificar estas tendencias y mejorarlas de acuerdo con tres factores: el objetivo perseguido, el contexto de la negociación y el estilo del otro negociador.

Las diferencias individuales marcadas por nuestra “cultura social” o nuestras preferencias por ciertos tipos de resultados cuando interactuamos con otras personas, afectan fuertemente la forma en que abordamos la negociación, según la profesora de la Universidad Carnegie Mellon Laurie R. Weingart. Basándose en los factores sociales que impulsan nuestro comportamiento, Weingart y otros psicólogos han identificado cuatro personalidades básicas de negociación:

Cuatro tipos básicos de personalidad como negociador.

Los individualistas se concentran principalmente en maximizar sus propios resultados y muestran poca preocupación por los resultados de los demás. Según estudios realizados sobre empresarios y estudiantes, alrededor de la mitad de los negociadores estadounidenses tienen un estilo de negociación individualista. En lugar de crear valor, los individualistas tienden a reclamarlo, argumentar sus posiciones con fuerza y, a veces, hacer amenazas.

Los cooperadores se centran en maximizar sus propios resultados y los de sus contrapartes. Componiendo alrededor del 25% al 35% de la población estadounidense estudiada, los cooperadores están motivados para garantizar que cada parte en una negociación reciba su parte justa. Los cooperadores están más abiertos a las estrategias de creación de valor, como el intercambio de información y la creación de ofertas de múltiples temas, que los individualistas.

Los competitivos están motivados para maximizar la diferencia entre sus propios resultados y los de los demás. Debido a su fuerte deseo de «ganar a lo grande», los competitivos que representan alrededor del 5% al 10% de los participantes del estudio en los Estados Unidos, tienden a desarrollar un comportamiento egoísta y que bloquea las soluciones colaborativas.  

Los altruistas, una raza rara en los estudios de negociadores estadounidenses, se esfuerzan por maximizar los resultados de sus contrapartes en lugar de los suyos propios. Aunque pocos de nosotros somos altruistas puros, prácticamente todos los negociadores se comportan altruistamente bajo ciertas condiciones, como cuando se trata de seres queridos o aquellos menos afortunados que nosotros.

¿Es un estilo de negociación «mejor» que otro?

La mayoría de las investigaciones sugieren que los negociadores con un estilo principalmente cooperativo tienen más éxito que los negociadores duros para alcanzar soluciones novedosas que mejoren los resultados de todas las partes. Los negociadores que se inclinan hacia la cooperación también tienden a estar más satisfechos con el proceso y sus resultados, según Weingart.

Al mismo tiempo, reclamar valor y presionar tenazmente por conseguir sus objetivos es una estrategia de negociación igualmente necesaria. Por lo tanto, es importante para todo negociador trabajar por lograr el equilibrio entre ambas tendencias: concéntrese en construir una relación de cooperación y crear valor, luego trabaje para reclamar todo lo que pueda de ese valor para usted.

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