Continuamos con la serie de 10 best practices para mejorar los resultados en una negociación. En este artículo exponemos tres tácticas altamente eficaces.

Establecer aspiraciones elevadas pero razonables

Es conveniente establecer metas altas, que permitan cerrar el acuerdo de forma satisfactoria para nosotros, en caso de que las concesiones sean inevitables. Si establecemos metas muy cercanas a nuestra verdadera necesidad, tendremos poco margen para negociar y nos veremos forzados a parecer intransigentes, con todo el perjuicio que esto traería a la negociación. No obstante, hay que ser equilibrados, porque si nuestras propuestas son irrazonables, la otra parte puede resentirse, negándose a continuar negociando o tomando una posición hostil. Es posible en este caso que para cerrar el acuerdo debamos hacer concesiones demasiado grandes, lo que puede parecer poco serio y dejar precedentes para negociaciones futuras.

Desarrollar una estrategia de concesiones

Uno de los aspectos más complicados en una negociación, es, sin duda, planear y ejecutar de forma adecuada la estrategia de concesiones. Es poco probable que nuestras necesidades sean satisfechas por la otra parte en su totalidad nada más las expongamos. Por otra parte, las concesiones deben hacerse gradualmente, disminuyéndolas a medida que nos acercamos a nuestros objetivos. Una buena estrategia es equiparar intereses de similar importancia. También se debe evitar el efecto imitación, es decir, responder de forma automática a la concesión que hace la otra parte con una concesión por la nuestra. Por otro lado, las concesiones no deben ser tan grandes como para mostrar una necesidad de acuerdo ni tan escasas como para provocar falta de interés en la otra parte por seguir negociando.

Administrar la información

La información que disponemos en una negociación es un recurso que tenemos que manejar con cuidado. Compartir información genera confianza y reduce la incertidumbre, pero también puede exponer las debilidades de las partes. Conforme avanza la negociación debemos explorar la información de la otra parte, formulándole preguntas, escuchándola y haciéndole ver que ha sido escuchada. Otro método para obtener información es observar el lenguaje corporal. Al mismo tiempo debemos cuidar que información facilitamos, procurando evitar contestar preguntas delicadas, evitar hablar más de la cuenta y apoyar nuestras ideas con buenos argumentos, hechos y datos, huyendo de emociones y apreciaciones subjetivas.

El negociador que más habla es el que tiene más oportunidades de dar más información de la debida.

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No todos estamos dispuestos a jugar el win-win. Se trata del ideal pero muchas veces, la mayoría, es una ideal utópico. Si bien es sabido que no hay una fórmula que aplicada correctamente asegure el éxito en una negociación, existen principios que aplicados con inteligencia y flexibilidad potencian la obtención de resultados beneficiosos para las partes.

En una serie de tres artículos, le ofrecemos unas recomendaciones para mejorar sus resultados.

Satisfacer necesidades más que deseos.

Al encarar una negociación, las partes declaran deseos que por lo general están contrapuestos. Sin embargo, puede ser que las verdaderas necesidades de ambas no estén en realidad tan desalineadas. Esto tiene su origen en que los deseos expresados no son más que una exteriorización incompleta de tres niveles de necesidades: el relacionado con el tema que se está discutiendo, el referido a los intereses personales de los individuos que negocian, y finalmente el que tiene que ver con las necesidades de las partes que el negociador pueda estar representando. Un buen consejo para explorar estas necesidades es escuchar activamente y formular preguntas adecuadas.

Conocer y usar tu poder real, teniendo en cuenta el de la otra parte.

En toda negociación una de las partes ostenta una posición de fuerza o poder respecto a la otra. ¿Quién es el poderoso? Aunque el poder de una parte no debe ser considerado por la otra como algo estático y absoluto, contra el cual nada se puede hacer, por regla general, aquella parte que menos necesite el acuerdo es la que ostenta una posición ventajosa. Pese a ello, recordar que el poder es relativo, depende de las circunstancias de la negociación, el entorno que la envuelve, quiénes y cómo son los negociadores, a quién representan y quiénes son las terceras partes que influyen.

Posicionarse adecuadamente en el espectro «competitivo-colaborativo».

Existe un espectro en el que se mueven todas las negociaciones, según el posicionamiento que tomen las partes implicadas. En uno de los extremos, se encuentran los negociadores netamente «competitivos», que consideran que como resultado del proceso deberían «ganar» algo que la otra parte necesariamente tendría que «perder». En el otro extremo del espectro, se sitúan los negociadores puramente «colaborativos», que por el contrario creen que ambas partes pueden ganar al terminar el proceso, y que se debe ayudar a la otra parte para el logro de sus objetivos. Ninguno de estos casos es necesariamente siempre correcto. Hay situaciones en las cuales conviene tomar una postura decididamente competitiva. Por ejemplo, en situaciones donde la negociación es puntual, sin posibilidades de repetirse en un futuro, o cuando se sabe de antemano que no es posible generar alternativas que satisfagan las necesidades de ambas partes. Por otra parte, la negociación colaborativa tiene espacio cuando las partes cuentan con voluntad de formar una relación a largo plazo.

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Para desarrollar la combinación de la RECLAMACIÓN DE VALOR y la CREACIÓN DE VALOR, he tener la posibilidad de elegir sobre aquello que me interesa realizar una labor de enriquecimiento, bien, porque tal y como están planteados los intereses no tienen el suficiente contenido, o bien, porque no están suficientemente aprovechados.

Asimismo, y de igual manera, he de gozar de la capacidad de reclamar la satisfacción de algún interés que considere de especial importancia para mis pretensiones.

La forma más adecuada para plasmar esa capacidad de decisión consiste en dividir la negociación en pequeñas negociaciones, de modo que pueda ir ejecutando la decisión de cooperar, es decir, crear valor, o no cooperar, es decir, reclamar valor.

Para crear los microtramos he de utilizar los INTERESES y las OPCIONES. ¿Cómo se hace? Convirtiendo las diferentes posibilidades de intercambio y las opciones creadas para llevarlas a la práctica en paquetes susceptibles de negociación individualizada.

De esta forma, ya hemos dividido la negociación en pequeñas negociaciones, donde podremos desarrollar nuestra elección de cooperar o reclamar. Una vez creados los tramos, paso a integrarlos en el proceso negociador, siguiendo a su vez una secuencia de tres pasos:

1. Sacar a la luz los microtramos. Me servirá para ir conociendo al contrario, de modo que me ayudará a determinar la relación que voy a aplicar y la manera de comunicarla. No tomo ninguna decisión y puedo empezar a ir tanteando los rangos de precio, las ZOPAS.
2. Negociar el orden en el que voy a negociar los tramos. El conocimiento más profundo de la otra parte me permite realizar con más precisión una priorización de intereses e ir incorporando otros nuevos que hasta entonces no había considerado. Como tengo más datos, puedo dibujar una ZOPAS más ajustadas. Es el momento para ir empleando las diferentes tácticas de reclamación o creación, según sea más conveniente. Sirve también para ir logrando algunos acuerdos sobre puntos accesorios que permitan ir generando la cultura del compromiso.
3. Negociación explicita. Es el momento de ir tomando decisiones. De poner en práctica la decisión tomada.

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Todos hemos conocido a negociadores que parecen preferir que la negociación se desarrolle en torno a posturas competitivas en lugar de apostar por una relación de colaboración.

También es cierto que generalmente cuando un negociador no nos da lo que queremos, tendemos a considerarlo como una persona de difícil trato o, incluso, irracional. Sin embargo, pocas personas responden a este perfil como respuesta primaria.

Por el contrario, todos nos encontraremos con ocasiones en las que tenemos motivaciones que a los demás les cuesta identificar, comprender, compartir, reconocer o aceptar. Por ello, antes de levantarnos de la mesa o, peor aún, de hacer una concesión que sabe que no será recíproca, es recomendable dedicar un tiempo a explorar las posibles motivaciones que se esconden tras la obstinación de la parte contraria

A continuación, identificamos tres tipos de negociadores difíciles y ofrecemos consejos para negociar con cada uno de ellos.

EL NEGOCIADOR DURO ACCIDENTAL.

En el caso de negociar con una persona que de forma accidental se enfrenta a una petición que entra en conflicto con un interés suyo es recomendable no plantear la negociación como un enfrentamiento directo entre intereses.

Uno de los aspectos a considerar para favorecer el desbloqueo es el tiempo. Cuando nos enfrentamos a la presión del tiempo, tendemos a confiar en juicios instantáneos que a priori pueden ser erróneos y generan respuestas también erróneas. Tomarse un respiro en una discusión acalorada alivia las tensiones y da tiempo a las partes para pensar de forma más racional.

También es de gran ayuda sugerir posibles compensaciones futuras (pero no alejas mucho en el tiempo) que permitan a cada parte conseguir lo que quiere. Por último, hay que evitar inducir a la otra parte a hacer declaraciones duras reflejo de una postura de fuerza.

EL NEGOCIADOR DURO RETICENTE.

A veces, la postura dura de un negociador puede atribuirse a limitaciones o intereses que usted desconoce. Así lo afirma el profesor de Harvard, Max H. Bazerman.

Pongamos el caso de un cliente potencial que le entrega un largo borrador de acuerdo «no negociable». Tratar de explicar que la negociación es una práctica habitual en el sector, o pregonar el excelente historial de su empresa, probablemente no le llevará muy lejos.

En su lugar, intente sondear los intereses que hay detrás de las excesivas exigencias de su interlocutor. Tal vez, tenga una solución para alguno de ellos. Además, mostrar un interés por resolver un problema siempre será bien recibido.

Otras limitaciones ocultas a las que podría enfrentarse tu contraparte son limitaciones impuestas por terceros . Haga todo lo posible por demostrar que se preocupa por ayudar a su interlocutor a negociar dentro de estas limitaciones o, mejor aún, vea si puede ayudar a superarlas.

De forma similar, un negociador duro puede tener intereses ocultos que no ha revelado. Puede que piense que tu oferta inicial es injusta, que se haya sentido ofendido por algo que has dicho o hecho, o que esté compitiendo con sus colegas para llevarse a casa el mejor trato. Haciendo preguntas destinadas a investigar el abanico de intereses de tu interlocutor, podrás discernir si eres capaz de satisfacerlos.

EL NEGOCIADOR DURO INTENCIONADO.

A veces te encontrarás con negociadores que creen que la negociación dura es la estrategia más eficaz. Pueden intentar manipularte utilizando muestras de ira, sentimientos heridos o incluso enfermedades mentales para conseguir lo que quieren, como escribe la profesora de la Universidad Northwestern Leigh Thompson en su libro The Mind and Heart of the Negotiator (Pearson Prentice Hall, 2005).

Los negociadores manipuladores suelen ser bastante eficaces a la hora de convencer a sus oponentes para que accedan a sus demandas. Tendemos a suponer que seremos fuertes ante un interlocutor difícil, pero si nuestra postura no es firme, en realidad, es probable que nos echemos atrás en el calor del momento.

Cuando se trata de una persona difícil, hay que ir con cuidado. Si el modelo de buena conducta negociadora no funciona, el profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts, Lawrence Susskind tiene varias recomendaciones.

• Deje clara su postura de no aceptar presiones de ese tipo, llegando incluso a abrir la puerta a romper la negociación.
• Proponga incluir a otros miembros de su organización en la negociación y anime a su contraparte a traer también a miembros de la suya.
• Resuma cada sesión de negociación y envíe el memorándum a las partes interesadas, una táctica que pondrá a su interlocutor sobre aviso de que otros están vigilando sus acciones y declaraciones.

Para Lawrence Susskind, si su interlocutor sigue negándose a cooperar después de haber tomado estas medidas, probablemente sea el momento de rendirse, romper la negociación y buscar otra alternativa o bien aceptar que va a ser una negociación dura, larga y prepararse para contrarrestar las tácticas manipulativas de la otra parte.

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